哈尔滨第三苗圃主任刘学义最近一直在为转制的事情犯愁。根据上级部门要求，第三苗圃要从差额补贴事业单位改制为企业。三年过渡期满后，苗圃每年的人员工资、福利、经营投资等均要靠苗圃“自造血”。

　　记者了解到，自2004年起，全国不少省市加快了国有苗圃的改制进程，改制的主要内容是取消国有苗圃事业单位身份，建立新的企业管理体制与经营机制。这意味着改制之后，国有苗圃“半官半商”的身份将彻底改变。“没有了财政的资金支持，要保证苗圃正常运转，是我们必须面对的大问题。”刘学义说。

　　改制前期压力大

　　2003年，《中共中央、国务院关于加快林业发展的决定》明确提出，国有苗圃要全部实行企业化管理,自主经营、自负盈亏。随后，各地都出台了相应的实施细则，通过改制在国有苗圃建立现代企业制度，促进其主动参与市场竞争。

　　刘学义称，国有苗圃改制后，管理者面临一个棘手问题：人员结构不合理，尤其是市场销售人员严重缺乏。职工意识跟不上新管理制度的节奏，难以在短期内为单位创造效益，苗圃经济负担较重的问题立即显现出来。

　　“现在是过渡期，还有财政补贴；完成转制后，算上退休职工的工资，我们一个人要养三个人，负担太重！”刘学义的看法是，把苗圃推向市场后，政府还是应该“扶上马，送一程”。但是按照形势发展，他的这一想法难以实现。哈尔滨市园林绿化处有关负责人告诉记者，哈尔滨市属国有苗圃要在2010年全面实现自负盈亏。

　　一些苗圃负责人纷纷表示，在改制前期，企业所经受的压力和挑战最大。一家国有苗圃负责人告诉记者：“2000年以前，苗圃所在地的造林苗木均为国有苗圃提供；而现在，国有苗圃供苗比重越来越小。要想快速适应市场，进入竞争状态，还真不是易事。”

　　制度易建执行难

　　“职工身份社会化、管理体制企业化、经营机制市场化”，这些改制目标对于长期依赖政府投入的国有苗圃来说，建立有效的管理制度简单，但如何顺利执行并为苗圃创造效益并不容易。

　　改革开放之前，国有苗圃一直是苗木行业的主角，是绿化、造林苗木的主要供应方。近年来,大规模的绿化建设已经催生出一批又一批的民营苗圃，大量农户也开始从事苗木生产，并逐步取代国有苗圃成为市场主导。

　　不少业内企业的负责人认为，民营苗圃在市场中管理机制、竞争手段以及价格都比较灵活，这是国有苗圃难以比拟的；加之国有苗圃职工长期以来形成的“大锅饭”意识，现代企业管理制度在国有苗圃执行难也就不难理解。

　　为了解决这一问题，哈尔滨第三苗圃下了很大决心。管理层希望通过开源节流、增收节支来缓解资金压力：严格控制车辆、人员等一切不必要的费用支出，努力实现年产值提高30%，费用支出降低20%的目标，同时建立专业的生产销售队伍，力争促进苗木生产基地走入良性发展的轨道。

　　过渡期后状态不佳

　　北京小汤山苗圃在2007年排出改制时间表，改制完成后，苗圃不再享有事业单位的各种待遇和各类资金拨付。

　　“三年过渡期即将结束，以后就全靠自己了”，小汤山苗圃副场长梁庆余说，在改制过渡期，政府投入资金逐年减少，他们的经营也每况愈下。

　　梁庆余向记者表示，如果只看眼前利益，把苗子低价卖出去，能解决很多现实问题。“我们不能这样做，还要考虑苗圃的长远发展。”

　　目前，大多数国有苗圃经过数十年的积累，圃内囤积了很多大规格、高质量的苗木，产品具有明显优势。小汤山苗圃目前正在多方整合资源，努力实现经营的多元化，以多年积累的苗木质量、信誉积极参与市场竞争。

　　刘学义还表示，即便在过渡期结束后，政府也应考虑到苗圃的适应能力，在苗木采购、工程项目方面给予照顾，确保国有苗圃的业务量。“一下子推向市场，职工观念转变慢，管理者也犯难。”

　　先行改革早受益

　　据了解，一些国有苗圃的职工早在上世纪90年代就彻底扔掉了铁饭碗，并很快适应了市场。有些苗圃即便是人事管理制度没有变化，但经营早已向市场放开。

　　成立于1952年的湖南省桃源县苗圃在1991年就进行了改革，现任总经理佘上林告诉记者，由于起步较早，目前苗圃已经完全与市场接轨，职工的市场意识很强，与苗木经纪人、园林应用单位建立了长期合作关系。他认为，全国绿化市场早已充分市场化，谁能先行一步，胜算就越大。安徽省来安县国有苗圃场也在上世纪90年代初开始推广职工承包制，该苗圃的何先生是承包者之一，他告诉记者，他最早经营绿化苗木，后来又生产菊花，可以随时根据市场需求调整生产，非常灵活。

　　目前，国有苗圃在产业中仍然发挥着极其重要的作用，特别是在大规格苗木产能、苗木生产条件、专业技术人员储备等方面具有很多优势。改制之后，采取什么样的手段参与市场竞争，如何充分发挥、利用好这些优势，这是国有苗圃面临的最大挑战。