面对日趋白热化的竞争，一家主题公园如何从有多家主题公园的区域中脱颖而出？如何在主题公园大热的环境下保持自己的运营能力？对此，北京商报记者对海昌海洋公园执行董事兼行政总裁王旭管进行了专访。他认为，主题公园在近几年确实越来越热，尤其是在环渤海、长三角、珠三角等区域，预计到2020年，还要新增加64家主题公园。在这一趋势之下，主题公园首先要做到避免打价格战，同时将差异化发展进行到底。

　　北京商报：近两年同一区域内的主题公园数量越来越多。您认为，在新形势和新阶段里，主题公园跟区域之间的关系与往年相比有哪些变化？

　　王旭光：主题公园的发展永远离不开城市人口的支撑、消费人口的支撑。从国内看，主题公园的集聚效应比较明显，尤其在环渤海、长三角、珠三角几个区域，包括华中的武汉、郑州一带也有这种趋势。这是中国目前人口密度最高、消费能力最强、经济最发达的地区，这完全符合主题公园发展规律，必须走这条道。

　　现在最大的问题是这种集聚到底是不是理性的？在集聚的态势下，如果能够保证差异化定位、在产品和服务品质上有统一的标准，才能形成真正的集聚效应。比如像奥兰多，它有大大小小10家以上的大型主题公园，如环球影城、SeaWorld、迪士尼、梦工厂等，它就是一个全球旅游的目的地。

　　从国内发展的情况来看，聚堆不怕，但是要避免同质化竞争，通过差异化的定位来不断提升服务品质，这是最重要的，而不是大家同质化的发展，粗制滥造的模仿，打价格战，这个路子是走不通的，否则还是要死掉一批企业。

　　北京商报：这样的市场竞争压力怎样？

　　王旭光：现在市场空间足够，我们大概算了一下，到2020年成规模的大型主题公园大概有64家，从供给端看大概每年有2.2亿人次的接待量，但从市场潜在的需求量看，到2030年应该还有9亿人次的市场缺口。但是关键是，游客端越来越挑剔了，你的产品和服务是不是随着消费习惯、消费客群而变化，在主题、内容、IP、体验、文化互动上是不是有一些提升。如果看不到这种趋势的变化是要出问题的。主题公园绝对不是用钱堆起来的，如果不是拿钱请最好的设计，而是买最好的设备堆起来，这是主题公园发展中的一个大问题。

　　北京商报：海昌作为一家以海洋文化为核心的主题公园，在现有的市场新趋势下，主要有哪些战略考虑？

　　王旭光：海昌的发展战略非常清晰。第一，内涵式增长，也就是在存量的8个项目中，持续提升产品和服务，做成区域性的旅游目的地，力争保持每年收入、利润双增长。第二，外延式的扩张。比如上海、三亚两个在建项目，这两个项目建成之后我们的游客数量应该会突破2000万人次，应该有很大的可能超过美国的SeaWorld，成为全球第一大海洋公园。第三，创新业务的轻资产，也就是管理输出和文化IP的培育。

　　北京商报：我们关注到海昌也围绕品牌管理、内容和技术，把这个理念应用到打造成新的业务生态系统，这里面的品牌管理算是轻资产的输出吗？

　　王旭光：做海洋公园有几个核心能力，第一从设计、市场定位、建设，后续运营，海洋公园有它自身的门槛，海洋公园最重要的核心元素就是海洋生物。这是有很强的技术力量和门槛的，包括围绕海洋生物资产，比如说第一，维生系统，维护动物生存的这套系统既要考虑投资，又要考虑后续的维护运营成本。第二，动物的种群数量、驯养、繁殖，动物的表演和游客的互动，这是海昌最强的核心能力。我们的品牌有多强，我不敢讲，因为这是我们的一个短板，我们上市之后开始做品牌的一些建立和推广，包括文化、IP也是我们未来重点突破的方面，这是一个方向性的发展，所以我们就是依托这个核心能力去做一些新的突破。

　　北京商报：那在轻资产输出方面，海昌具体是怎样做的？

　　王旭光：比如在很多城市综合体、ShoppingMall里面增加一些体验性的内容，做了一些小的海洋概念，这是我们未来发展的一个方向，包括在传统领域加入海洋元素，比如在浙江横店、长沙市政府做的主题公园群，其中也有海洋公园的概念，我们做了一部分的投资，输出品牌和管理。这也是以后海昌海洋公园进行多样化发展的方式之一。