园林行业经过过去20年的飞速发展，如今已进入洗牌阶段。特别是近几年受宏观经济下行、房地产调控、耕地“两非”整治及新冠疫情反复冲击等多重因素影响，市场严重萎缩。

　　2021年，苗木种植面积、产量均减少，出现负增长，多年的格局被打破。苗木销售减少30%以上，价格下跌20%—40%，苗木产销经营形势非常严峻，产业结构大调整势在必行。

　　笔者认为，在园林行业整合不断加快的背景下，产销经营要开辟新赛道、拓展新市场，更加注重专业人才培养，聚合优势要素，推进转型升级，实现高质量发展。

　　园林行业经营举步维艰

　　头部企业是行业的风向标。笔者研究发现，2021年，在90余家以生态园林环境为主业的上市公司中，有33家亏损；营业收入合计593.14亿元，同比下降10.51%；净利润合计为-70.88亿元，与2020年净利润-27.17亿元相比，亏损幅度进一步加大。

　　不难看出，大型园林企业的利润空间不断被压缩，生存愈发艰难。

　　实际上，这几年园林行业从业者都深切感受到，生意越来越难做。园林景观项目更多属于尾部工程，尤其依赖市政建设和房地产开发，这类项目大多周期长、回款慢，园林公司的资金压力可想而知。随着大开大建的市政工程越来越少，加之疫情影响，更多资金用在了民生领域，建设项目中园林景观方面的资金更为缩水。

　　特别是园林绿化资质取消后，行业门槛看似降低了，实则更高了。承揽大型市政工程需要市政资质，由于体量和时间周期的原因，绝大部分园林企业并不具备，而国企、央企虽然资质齐全，但缺少专业的景观设计与施工能力。

　　以地产为主要客户的园林公司也是举步维艰。房地产景观打造的目的更多还是支持房价高一点，随着市场容量的窄化及投资属性的降低，地产公司销量大幅减少，现金流也出现很大问题。地产公司不愿拿出更多钱用于景观打造，园林工程造价进一步压缩。

　　同时，由于苗木生产主体以苗农居多，他们容易误判市场、盲目跟进，加之苗圃管理和营销技能不够专业，对风险把控能力不足，以及耕地“两非”整治和疫情影响，对苗木生产企业而言无疑是雪上加霜。

　　在此背景下，产业链上各环节发生了“链式反应”，建设项目减少导致园林施工单位日子不好过，市场上苗木需求减少，使苗木生产单位变得困难重重。如此一来，环环相扣，各环节都苦不堪言。

　　行业需求迎来深刻变革

　　在笔者看来，苗木产销经营虽然艰难，但在诸多政策支持下，生态修复行业呈现迅猛发展态势，市场规模不断扩大。

　　如今，不少景观公司寻求通过上游整合扩大业务范围，将其主营业务逐步转向生态修复，开辟水生、环保等新兴市场。

　　根据《中国生态环境统计年报》数据显示，近年来，我国生态修复行业市场规模保持在10%以上的增速。2019年我国生态修复建设投资额1400.9亿元，同比增长38.84%。参与生态修复的企业主体以园林绿化类上市公司居多，其中包括岭南股份、蒙草生态、东珠生态等。

　　另一方面，笔者认为，具备可持续、自维持、循环式、高效率、低成本等特性的节约型园林也将成为发展方向。

　　国家林草局印发的《2022年全国苗木供需分析报告》指出，从国土绿化和生态治理理念看，山水林田湖草沙综合治理和科学造林绿化明确了要走科学、生态、节俭的绿化发展之路。

　　一家南方大型园林公司已经提出：“项目营建节约型园林也可以达到同样景观效果，算上后期运营成本总成本可以降低一半。”可见，这种模式既迎合了甲方业主的需求，也有效控制了成本。

　　除此以外，园林行业设计先导优势日趋明显。笔者曾与杭州园林设计院的领导有过交流，他们是设计“强控”，参与其中的重要环节都能确保把控。

　　可以说，设计和创意在整个产业链条中占据关键位置。因为设计在项目的前端，有比较明显的先导优势。因此，越来越多的园林企业将设计部门不断加强，除了能够有力支持部分施工项目的转化外，还能独立成为利润来源。规模比较大的园林公司还会成立独立的设计院，或与国际知名景观设计公司进行战略合作，目的就是要进一步增强其综合竞争力。

　　聚合优势要素的力量

　　园林行业的关键控制点体现在设计、施工和苗木储备三要素上，这三者有着非常强的联动性和互补性，某一环节的表现对其他业务都具有拉动作用。

　　笔者认为，目前，我国园林行业仍以中小企业为主。这类企业由于资金、人员、技术及经营资质等方面的限制，只能专注于某一个业务领域进行专项业务经营。这样的经营方式有利也有弊。

　　有利之处在于专业的人做专业的事，最终质量更优。而弊端是业务领域的切割既不利于园林绿化企业对产品和服务最终质量的掌握，也无法通过各业务环节的联动扩大企业的经营规模。

　　“有没有一种既能支撑规模增长，又能产出高端品质项目的企业发展模式呢？”这是笔者一直在深入思考的问题，也同业界人士有过交流。

　　园林行业因其特殊性，难以出现标准化的产品，这种情况使园林项目很难通过复制实现快速成长，从这个意义上讲，每个园林项目都是从头来过、重新开始。

　　笔者认为，规模化的园林企业可以通过一体化经营聚合优势要素的力量，将设计理念与工程施工方案有机结合。同时，将园林项目看作“系统工程”，加强顶层设计，将园林项目中的环节或单元进行科学拆解，找出基本通用型和不断重复型的环节或单元，使之标准化、流程化，从而实现企业规模化发展下项目品质的保障。在此基础上，不妨开放一定资源，将某个具体环节交给更专业的人去做。

　　通过这种经营方式，企业能够采用自有苗木或建立的强大供应链，避免苗木对设计和施工的限制，同时也能够节约园林工程项目的成本，能够通过绿化养护提高服务质量并维护好客户关系。

　　当然，一体化经营要求企业具备各业务环节的专业技术能力和经营管理能力，为客户提供项目整体解决方案、形成品牌以及管理及技术输出能力，其中专业人才队伍的建立至关重要。

　　园林企业发展得好不好，说到底还是人的问题。从企业文化、制度流程，到工程管理、施工技术，再到植保养护，都离不开引领性的人才和专业性人才。

　　我们曾做过一个调研，仅排版、铺装的技术人才缺口就达5000个，优秀的项目经理、施工技术人员更是稀缺。不少行业老人转岗或离场，很多新人没有跟上来，就连科班出身的学生也因工地现场的风吹日晒而望而却步。现阶段，园林景观人才出现断档，行业人才的成长与发展变得尤为重要。

　　在笔者看来，经过市场竞争洗礼后，未来园林行业发展格局会有很大变化：依靠简单切割型的分包企业会逐步减少，大型园林企业数量不会很多，但将占据较大业务份额；专注于某个细分领域的小企业会越来越多，在工程品质上更有优势，有可能成为大型园林公司的专业分包商及协同单位。