那个时候形势是向好的，我们希望有成本投入带来更多回报，是这条路。但是转脸季节一变化可能没到深秋突然就冬天了，冰冻了，所有的价格跌下来之后，大家想着怎么想办法在还能卖的情况下把成本砍下来，万科又可以做到极至了，听业界朋友说万科上半年深圳地产几个项目砍了几个亿的成本下来，在东莞拿的项目是帝王，拿那块地的时候业界引起很大轰动，和金地抢一块地，抢到最后万科报价人家锤下来了，万科得到了，金地不干了，金地马上举一个牌，同时举起来，是比万科高的，但是那个人头也不抬就拍了，大家都相信万科没做什么文章，只是那个人没注意，另外政府也承担不了再高的地价了，实在被炒成天价了，当时在业界引起很大轰动，最终万科不管怎么样拿到地了，楼面地价单方1万8，还是70/90项目，里面有部分高层呢，那个项目听说准备做成万科顶级项目，今天告诉你东莞最好位置的别墅也只能卖到2万，怎么办？成本优化！从成本牵头，概念、设计、规划所有人跟着成本转，搞成本优化。听说最后卖的还不错，

　　前段深圳搞一个活动，有个企业提一个问题，说我们老板说了给我三个月时间要求我把成本口给他们培训到位，然后要他们把我们的新项目做成本优化，降多少是有具体要求的，这个培训怎么做？搞培训的对成本一点都不懂，这不是给点精神食粮就能把这个做下来的，那是一个不大的企业，一个三线城市的企业，的确感觉到经济形势跟过山车似的，房地产形势波动，我们今天企业面对问题也是在这样波动。

　　今天由于各个企业面临生存压力，之前说不是不管成本，成本一直说要领先，要创优势等等说来说去，我们的目的是成本做的事情是帮我优化到能卖更高价格，产品领先这个方向走，成本只是一个配角。今天不一样了，今天成本不仅是项目将来能不能赚钱，甚至成本变成很多项目生死攸关的事情，今年很多项目拿到地王的都很痛苦，只要手里攥着地王的都很痛苦，不知道怎么做，不做放一天土地有成本，时间有成本，资金也有成本，还有三线城市，售价根本上不去的这些项目怎么做，这些项目敢不敢做，现在不是赚多少的事情，是对一个企业生死攸关的事情了。几个项目都做砸了我们企业面对生存问题，为什么说行业洗牌，的确是一个很残酷的时代。

　　由于各个公司都面对生存压力，所以成本管理的确真正的走到前台，人家都说金融危机，经济危机，但是大家说在危中求机，这个时候对成本管理来说我们的能力发挥，我们在公司的作用怎么样，我们有一些机会，今天是你显示能力的时候了，能给老板做出他想要的东西，所以今天成本管理走到前台，我说所谓的成本优化说起来应该是一个全范围优化，实际上我们关心的是降下来，但降下来有格局的降，结构性合理的降。

　　我们说判别一个企业未来的东西，我们说成本管理必须成为一个核心因素，对于我们企业来说也许今天开始成本管理变得重要了，再往未来的话，我们成本管理的确要变成在竞争中求生存或者在这个行业中健康发展中脱颖而出的一个非常核心的因素，之前良莠不分的时候可以说是有销售业绩，有市场可以帮我们掩盖很多管理的问题，掩成本高的问题，但是之后可能这种情况会越来越少了，我们成本管理的要求会越来越高，对大家来说面临更好的机遇。

　　前面说的是整个成本管理现状的盘点，行业成本管理的状况，从企业到行业目前要关心的状况。我们再从成本管理这块希望跟大家达成一个共识，这个共识如果是搞成本的我相信大家会知道，今天感觉到各个端口的人都有的，谈这些就是我们重新梳理一下我们所谓的全成本管理思路，梳理完这个思路之后更希望我们的企业有这样一个全成本管理的思路，有了这个思路我们贯穿下去知道我们下一部抓成本管理核心的重点在哪里，包括再下一步公司成本管理人才到底应该怎么培养。

　　这样看一下，我们从整个房地产开发价值链看一下全成本管理，我们看房地产开发做这些事情，项目拓展，项目论证，项目拿地，进入非常实际的工作比如项目策划，设计、采购、工程、客户、物业全部是我们的工作，我们地产干这些活，成本管理不是夹在中间的一个环节，一定是贯穿全过程，贯穿过程实际应该从拿地项目论证成本要介入。这个图没这么画，因为很多人说拿地的时候有人一定在算，也许不是成本部的，专门搞项目拓展的，专门做这个工作的，还有很多公司是老板去拿，因为的确现在是机会性的拿，老板肯定算账，他不会盲目的去拿，不管是他算还是核心精英团队帮他算，反正有人算。那块地也在拿，我不介入这么深层的东西，我们从项目策划开始，然后设计管理，然后采购过程中工程实施过程中这些过程中都渗透着我们成本管理的东西，这是我们说的再小的范围也必须渗透到这么大范围里做成本管理。

　　整个价值链，按价值链角度分析越靠近价值前端经营风险越大，利润更高，风险和利润并存，但这个时候成本管理关键是我们做成本规划或者成本策划，项目策划的时候我们把成本策划跟它并行去做，卖什么我们成本在哪里投入，这个时候做一个优化结构，这是我们前期需要做的事情，这个跟我们工作一样重要，我们成本策划成本管理是源头，没有前期项目接轨策划的话很难有后面的有效管理。

　　价值链中端是干活的过程，整个房地产开发的过程，创造利润的过程，我们实实在在的设计、采购、工程大家都在干实际的活，干的过程中大家手上都掌握成本，至于成本目标能不能形成，为什么说形成，因为之前有一个框架逐渐细化，落实，能不能不断细化不断形成不断实践整个渗透到所有工作里，目标形成和实施全部在这个过程中，我经常开玩笑说其实企业赚不赚钱，项目赚不赚钱，这个项目成本控制怎么样掌握在大家所有人手上，你稍微手紧一点就不一样，稍微放手，账放点水，结果大不相同。利润怎么样，成本控制怎么样是掌握在整个过程中每个业务工作里。

　　价值链后端经营风险的确小了，但是对品牌和客户价值产生影响比较大。这个项目到结算完了没有什么问题了，但是比如说客户管理不到位，和客户发生冲突，甚至引起客户群诉，今天形势是什么，客户端口客户不爽，房子降价了，会找你闹事，不会闹的就耍赖的闹，杭州的那个连哭带闹要求精神赔偿不管用的，但是真正有点水平的话会在项目上找出很多硬伤，不管手续的，规划设计的，到工程质量包括生活品质等等，尤其是客户前期承诺后期兑现等等他会找硬伤找麻烦，如果这个时候客户端口管理不善，那个时候产生客户投诉的时候大家说这个时候能拿钱摆平不叫事了，那个时候投入都是整数，不用算，一赔偿都是几十万甚至上千万大额赔偿。

　　说到物业管理，物业管理我们可能给别的公司，那另说，但是大多数公司基本做了，物业一个是将来是稳定的现金流，肥水不流外人田，这部分钱我们可以挣，另外很多地产公司物业是强大的品牌支撑，老百姓买房子买放心，相当于售后服务让人放心的，物业管理的时候很多东西前期项目一些硬伤，一些承诺，兑现这些还会沉淀下来，还会找你要钱，在这个项目交了，结算以后，这个项目还会出现若干问题。还在做项目，旧的项目结了，现在的怎么办，消化以前历史遗留问题，做项目多了会慢慢发现这种沉淀

　　大家知道成本管理几全的原则，全员、全面、全过程大家都懂，但是实际和理论怎么结合。成本管理贯穿整个过程，涉及整个价值链活动，我们最开始从最前沿开始，公司最前沿到哪，有的公司从拿地开始，老板拿的跟我没关系从项目策划开始，还有的项目策划老板的我们从设计开始，这个要从前沿开始，前到什么程度各公司能做的能力不同，但是真正要从前面开始，不要在工程过程中谈预算，什么就滞后了，能力非常有限，花90%的力量管不到20%的事情。从价值活动最前沿开始进行成本的策划，建立成本目标控制体系，再建立一套机制，把目标控制体系逐渐落实，落实到什么地方，落实到每一个环节里，做策划知道和成本怎么接轨，做设计管什么控制哪些指标，过程中怎么对接怎么管，做采购的买哪单东西的时候有成本目标，知道成本目标怎么达到，我知道每个合同应该怎么签，工程过程中知道成本控制要点在哪里，把成本控制落实到每个作业环节。对于企业来说我们要建立一个跟踪评估考核机制，让我们的工作做到受控，因为你没有这种控制的话，过程中没有控制的话结果一切都晚了。

　　最终如果我们能够在各个企业建立起自己成本管理理念和文化，不断的纠正优化形成自己企业的成本管理的竞争力和优势就达到我们理想的状态。我为什么一直谈自己企业，因为民企背景不同，管理能力不同，老板文化不同，老板思路和企业文化不同导致这个企业成本管理理念千差万别，这个差异是非常大的。所以这点大家不得不去考虑，因为今天我们说大家都学习心态很好，都学标杆企业这个没错，但是学标杆的时候，现在标杆很多，在各个阶段可以找到自己的标杆，但是它的管理理念是基于它的文化和基于它的管理资源和背景的，这个可以学，但要学精髓的东西，不要去拷贝，因为业界最普遍基本用标杆企业拷贝版，拿回去基本不能用。从理论上到管理方式上，制度上，到最后的成本的表单上，大量企业用万科表单，实际拿回去根本做不到，万科有这个平台可以管到这个深度，我们今天没有这个能力根本做不到，一定要根据自己的企业做这套东西。

　　我们怎么做成本管理，从开始做策划，过程怎么落实，我们有一个预期的结果，做到一个说到做到的结果。

　　我们再一次回顾一下全程管理，我相信大家有，今天说的更系统一些。全程管理里我们刚才跟谁对接，是跟价值链对接，我们这页干什么，再跟所有的工作结合起来，我们的成本管理，全成本管理包括体系和日常工作之间是什么样的关系，我们再结合在一起看。我们成本感觉这套体系我们去建立，比如早期做成本策划，建立一个目标成本结构，这个结构逐渐细化变成目标体系，这个目标体系我们跟踪落实、实施，最终实现是整个成本管理的基础。我们怎么考核，怎么策划，在每个阶段不断深化怎么胶合，是不是合理的，怎么调整是我们做的事情，我们整个实施过程中怎么样管到位，怎么落实到责任上是一个实施过程，最后我们怎么过程考量，事后评估等等是我们一个经营目标体系过程，我们进行事前事中控制要做的事情，这个事情大家说有这套东西成本管理就到位了，它只是成本管理一个基础，因为没有这套东西的话没有办法进行和各专业对接，没有办法进行系统管理，没办法进行事前和事中综合控制，所以这是一个基础。

　　这个基础有了是不是成本管理到位了？不是。今天很多公司对这个目标成本管理触了，为什么？这个东西做了，做的结果其实偏离度非常大，不可比了，做来做去没有意义了，建目标怎么还没控制住目标，建目标是作为一个管理手段、工具，真正做到做不到在所有人手上掌握着，真正成本管理要实现的话要通过所有业务工作实现，比如在策划设计阶段，项目策划阶段主要面对产品盈利这个目标做的，那个时候成本怎么体现，卖这个产品那个产品，我的成本和产品对接了吗，是不是和产品一码事。经常有人问我绩效按经验做还是做策划，我说按经验，如果一平米多少钱经验数据和策划没有关系有什么用，不是完全靠经验的，成本必须和产品接轨，卖什么产品卖多少钱，这个东西和成本接轨，接轨之后算的盈利才是有依据的。今天说项目策划的时候挣钱结果完全不是这么回事，所以这个时候怎么完成，大家都关心的，都基本没做到。今天的确从工具到落实的能力的确到今天都没做到位。

　　设计阶段和设计院怎么说，多少钱一平米，或者含钢量多少，给一个概念告诉人家含钢量多少，看不到钢筋，等见到钢筋是什么时候？是施工图出来了，施工图出来设计院算不出钢筋，找人算一两个月算不出来的时候项目已经盖起来了，今天整个设计阶段成本控制是落空的。

　　我们说设计委托中怎么跟人家谈成本，设计成果给你了，人家宣讲这个方案，你能知道成本是多少吗？摇头，没图纸，没法算，我怎么知道成本超没超，这个是我们说的怎么做。包括干扰我们比较多的设计变更，或者干脆大规模设计调整，大面积设计方案调整对成本影响很大，对成本影响有多大，从价值角度怎么评估，允许不允许，我们怎么跟上。我们没跟上，变多少次不知道，成本管理又滞后了，这么变花这么多，当时不知道这么多钱。这个过程你做什么，实实在在我们业务工作中你怎么管成本，你必须通过这套体系找到控制要点落实到工作里去，这个过程中我们怎么做每项采购，怎么选择乙方，开发的乙方建造的，还有材料供应商你怎么选择，选择半天刚一入门就干了，最后不是索赔就是退你成本怎么控制，有几个乙方一干的话成本完全失控了。老板让我管成本管到年底的时候全超了我没面子，我怎么办，8个项目8个乙方都要索赔加起来上亿了怎么控制，从源头管理问题。包括和约一看清单算起来成本还省了，最后结的时候是翻多少倍的，哪个不给钱都送不走这个人，怎么办。和约里有很多打官司到最后都赢不了，和约管理出问题了。

　　现场管理，刚才说了签证，量不大，至少万科这样的标杆企业很小，很多民企签约量蛮大的，而且管的很乱，就算不大的情况下工程人员提出来了，管工程的说我照图施工了，我们会增加成本，但是劳动力跟不上，现场计划完善不了，协调性出问题了，到我们账面上都是钱。

　　在整个过程中我们怎么管，销售费用跟敏感，销售费用占的总体比例不高，但是很敏感，因为很多东西不透明，销售费用怎么管，跟成本有什么关系，销售承诺，不体现成本，跟成本对不上的话会最后导致问题，投诉来了都是钱，在我们每个业务环节里怎么有目的，目的来源于目标体系，怎么样去落实这种成本控制最终控制目标实现。

　　这是我们今天说需要这样的工具用，怎么在实际中和大家的工作放在一起，有很多企业反过来说不要那套所谓的体系，那套虚的不要，我就实实在在干活，干的过程中做，这是最原始的工作状态，包括今天很品牌的一些企业做的挺好的，管理很粗放，他们说是凭着对老板的良心干活的，都努力管成本，结果呢？今天这里努力砍价了你觉得到位了，其它的方面引起一系列问题，包括搭配档次问题，包括一些后续的合作问题等等一系列如果出现问题，可能把这压下去别处增起来成本更高，或者对产品品质带来杀伤力，又不合适。这个时候我们大家都会努力做，必须有一个方向必须统一，必须在每个点上形成合力，这种体系干什么？让大家形成合力，做每件事情知道目标，否则买贵不对，买便宜也不对，到底怎么合适。需要这个体系从公司管理角度必须有，做到什么过程中知道目标在哪里，我根据目标用我的专业能力和手段去做，这样的话对整个系统化的一个管理，这是管理任务。从价值链角度怎么解读，从工作和成本管理体系之间的关系怎么解读，谈到成本管理理论和实践中需要我们达成共识的东西，只有这样达成共识之后我们才知道我们下一步着力点到底在哪里。

　　刚才谈到整个成本管理，无非就是事前和事中控制一个系统管理，所以提到目标成本体系建立，叫目标体系也行，叫成本计划也行，总之是达到事前、事中的控制，成果控制。这个目标体系其实跟周围的关系很复杂的，因为这个目标成本一定不是我们做预算的拿施工图算一个成本出来就是我们的目标，那是滞后的，这里提的成本，我们叫成本预控体系或者目标成本和很多东西有关。