我画了这个图，跟下面的有关系，这个大家通常叫目标成本，来源于什么？从我们经营目标来的，这一定不是按图纸人家设计什么咱们算什么，肯定不对。根据公司经营目标，公司经营目标分下来对我这个项目的盈利目标的要求和希望，多项目公司要从经营目标倒出来，单项目公司完全项目盈利是给公司盈利，从经营目标推导的这个项目盈利目标在哪里然后有成本目标，所以是从上到下出来的，这个目标这个阶段大家经常说到成本，到B成本不是绝对的，这个环节一定要出来，和盈利挂钩，保证盈利的，我们不是倒算出来就完了，目标成本能不能实现，怎么做很多关系制约的，制约什么？内外资源，外面能拿到什么价格，找买什么人干活，能买到什么东西，内部有什么样的管理能力，大家今天学万科，万科设计能力这么强，你的公司可能没有设计部，没有懂设计的人那怎么办？所以这个时候管理思路和重点要不同，内外资源是要考虑的，这是为什么很多公司实现不了的，是不是和自己的管理能力匹配。跟市场环境，包括有资源环境，市场销售，客户需求，我们的产品的一些卖点，包括我们的政策环境等等对我们成本影响比较大的，市场环境必须接轨，包括大家想到人才在我们市场什么情况，尤其对企业是什么情况，我能买到什么东西，这些内外部资源配置，市场环境是基础，没有这个基础肯定实现不了。

　　另外一点目标成本和开发计划结合起来，这个开发计划里含了什么？我们叫项目开发计划，项目开发计划不是一个施工进度表，大家谈开发计划想到的是施工进度计划，什么时候盖到几层，那是一小部分，整个项目开发计划什么时候策划，什么时候设计，整个项目的运营都在里面，所以这个项目开发计划是一个大的概念，包括时间因素，包括产品的定位，很多东西都在里面，所以这个所有的经营倒出目标，这个开发计划和经营之间也是结合起来的，这个开发计划和成本目标结合起来的，经常成本不管这些，定位也没去考虑，时间计划没考虑，只是说按定额算，或者按市场价做清单，都是有问题的，这里我们谈目标成本受支持体系制约，要跟这些因素挂钩。

　　这个阶段确定出目标，这个目标是在策划阶段做出架构的东西，随着设计深入逐渐细化，也就是说的客户从一、二、三级逐渐细化下来，到方案设计阶段，或者叫施工图阶段，后面基本清晰了，目标逐渐清晰和落定了。这个目标到最后结果是什么？通过整个房地产项目操作，通过每一个业务环节的工作，最后我们项目销售了，结算了，这个结算一方面我楼卖了，能够在财务上结算利润了，还有一个结算意义关键的是合同跟人家结算的，合同结算完了成本就落地了，这个结果是唯一目标，所以绕圈的，基于经营目标，最后实现之后达到经营目标，目标成本在这里起这样的作用。

　　我们难做的是当时做目标的时候有没有能力，考虑的是不是周全，另外目标在整个实施过程中要不断的细化而且要不断的落地，这个比较难做，而这个过程中需要有专业的纵深管理能力，设计能力是不是到位，各个阶段能管到位吗，采购管理能力，或者采购整个标准化的系统，采购一些技术要求等等都在里面，和约的管理能力，然后到工程过程中到各个环节，这个时候每一个专业自己的纵深管理能力是一个方面，这个能力相对还好一些，因为成熟点的地产公司有自己的专业带头人有一些能力的，更难的是在企业发展过程中磨合要求专业集成能力，因为设计的时候要考虑很多东西能不能买到，要对物品定板定样，又跟我的营销要结合，是不是能够满足营销卖点的要求，之间一环扣一环，每一个环节里有专业工作在里面，专业集成度最高。我们经常说地产公司最大问题是专业口打架，不接轨，这很正常，但是怎么样磨合好是我们要做的事情。

　　另外是市场的应变力，市场看涨的时候怎么走，看跌的时候怎么走，市场发生很多不管政策的材料的和销售等等这些东西发生变化的时候我们的应变能力是什么，这个应变能力是不是修改目标成本，是不是哪个业务环节上做什么调整，这是我们整个管理中考虑市场应变过程。

　　今天走到采购了，设计到什么深度，设计有深化设计出多少，这个阶段怎么够成本，每个阶段能不能知道这个项目结算的时候一共要花多少钱，这个动态管理非常重要。只有你及时知道全面动态成本信息才知道某一些地方调高了，某一些做什么调整，内部做什么调整，如果整个成本超了，可能对整个项目定位或者盈利有什么影响，这都是过程要及时反应的。动态成本永远是死水一潭，没有估算能力，信息不接轨，汇总不起来，不管是有意还是无奈最后变成假的虚的时候所有反映到结算，最后达不到目标，这个是整个我们整个专业过程中会有很多问题需要解决，我基本通过这个跟大家谈目标体系要起一个什么样的作用。

　　这是目标，这是实施，那是来源，这是结果，整个这套东西是我们成本管理的体系，我们怎么样管成本，怎么样看待成本，要站在一定高度，有很多触角，不是做一个预算这样的工作。我们再反过来看我们是这样认为成本管理的，我们先达成共识，我们这样考虑成本管理的，我们成本管理怎么样抓关键要素，怎么考量管的好还是不好。

　　我刚从万科出来的时候到一个民企，人家说你从万科出来的，万科成本管的不好！我说你这话不爱听，其实我在万科时也一直觉得万科成本管的不够好，很多东西还有可提升空间的。但是今天我从万科出来以后跟大家感触最深的一点就是，什么叫成本管理管的好还是不好？后来我给大家这样一个结论，我说你认为什么叫成本管理管的好还是不好，至少有一点跟大家谈的，成本如果是可控的。我想做多少就做多少，我想做成高档的，想做8千一平米，最后结果达到这个档次同时匹配这样的成本数据，我今天想做中抵挡项目，3千成本，我想这样做，最后结果也能做到，我们的成本可控了，就是成功了，管好了！这点万科很早就做到了！我今天谈到的很多企业，到今天成本仍不可控，对一个企业来说成本是不是可控，我们的管理是不是有一个说到做到的结果，这是一个对管理非常重要的指标，成本更是这样。可控度是考量我们成本管理非常重要的一个东西。

　　这种可控度的背后一定不是牺牲我们的代价的，不是牺牲我们品质为代价的，是满足我们预期性价比的情况下做的。我们这里谈到考量，我们成本管理管的好不好的一个东西，就是说我们谈到成本的可控度，这个可控度怎么实现？跟我们前面谈到的怎么去建目标，怎么去落实这个是有直接的关系，我们为什么建这个体系，无非是通过开始有目标，有目标的时候怎么实现目标最后达到结果，结果是成本可控了确保我的盈利是可控的。

　　这里谈了一个成本管理的考核，怎么考量成本管的好还是不好，有一个第二条刚才谈的经营目标的保障，我们说半天控制成本为什么？让成本可控的目的是为了让经营目标可控，企业做大了，做10个、8个项目的时候经营目标不可控的话可能有2、3个不好，可能互相弥补一下还好点，如果都不行的时候也不行，有的公司说不用讨论这个问题，我只有一个项目，一个项目不赚钱也不行。不管是多项目公司做大还是做小，其实每个项目管成本都是为了经营目标的保障，这是可控性，成本管理目的可控性。

　　另外一个目的是价值最大化，这是我们成本管理一个基本定位，因为我们大家在业界知道成本不是越低越好，什么好？肯定也不是越高越好，怎么去体现这种性价比。我们一谈性价比，我们学过造价，一个方案可以讨论性价比，每一个材料可以讨论性价比，今天我说的价值最大化是从企业角度看价值最大化，也就是前面谈的企业今天盈利目标在哪里，能不能小成本投入换来更大企业收益，这个是我们价值最大化。

　　今天可能反过来，整个形势不好的时候可能没有这么高的收益的时候怎么优化成本来保证我们基本应该有的收益，这对企业来说我们怎么去讨论我们的成本管理的价值，怎么去让这个项目做到价值最大化。在旺季的时候我们曾经做的成本优化， 2、3年前在深圳号称第一的项目香蜜湖一号，是中海和香港的信和一起做的项目，那个项目之前定价敢定到8千，因为中海管操盘的，信和说这个太低了，他们对市场判断他认为是涨高的，认为资源是比较独特的，他认为应该做高，起价单方1万8，最后那个项目均价卖到3万，好一点的卖到6万一平米，这个整个过程是价值取向过程。

　　今天我们比的话，香蜜湖一号6万一平米我们觉得很值，后来更贵的楼盘做出来不如它，但这个过程是价值导向过程，因为我要卖到6万整个设计很多东西要重新考虑重新规划，也就是成本投入要增加，所以后来在园林加很多投入，包括会所所有的东西全部调成高档的，不调成高档的没人买，但是的确把这块土地资源最大化，把这个项目利润价值最大化，那个时期大家都做这种事情，今天大小企业都做成本优化，有限售价下怎么样让我应有的利润得到保障，企业最起码能生存，这个时候成本管理导向又发生变化，就是成本管理怎么定位或者价值最大化，不是比高比低比大小的事情，不是跟人家谈判能不能在谈判桌上砍点的事情，一定是一个系统化的价值导向的概念。

　　这是我们谈的成本管理达到这样的目标，这个目的之后我们还有一个对成本管理有哪些要求，为了达到这些目的我们有哪些要求。我们要做到价值最大化，怎么做到价值最大化？就是成本要有弹性，什么叫有弹性？可以调高也可以调低，掌握在我们手中的东西而不是被动的，因为成本里面是产品的搭配物品的搭配，怎么搭配合适出来的成本就不一样，不是一个简单的算术运算，我们要求成本有弹性的时候，可以调高，可以调低，可以优化的时候要求我们在成本管理建成本科目，或者目标成本组合有一个模块，拼成模块化。比如我的屋顶怎么装的，当然主体是一部分，安装可以体现一些价值的东西，用的物品不一样，装修的部分，室内精装，园林部分等等这些东西变成模块化可拼装的，在拼装过程中我们可以调高、调低。某些东西调高之后价值出去了，为什么包装很多已经峰顶的楼盘还可以再做高，今天要做成本规划到底把哪个模块调低之后不影响销售，不影响客户端口，我还可以把成本降下来，所以这里想保证弹性，能不能把成本变成模块化拼装，很弹性化，在结构里变成弹性的模块化的，可以随时像拼图一样修正，也就是模块化之后有没有市场应变能力，能不能动态解释哪些东西在整个项目操作过程中跟市场对接和环境对接，哪些东西合适还是不合适应该增应该减，有这么一个过程，这是对成本管理要求。在可控的情况下可以做到弹性，更游刃有余了。