这是另一张成本表，格式不同，但是最终对所有的物品材料、采购、单价，施工价多少，合价多少都要做到成本。这是有没有依据，清单化做到什么程度，尤其做到销售费用的时候，大家说按照3.5，几千万肯定不可控，怎么办？做目标成本要花的钱列清楚，销售告诉我都干什么了，这个东西随行就市卖不出去多花点钱，省省，所有东西随行就市不存在这个系统成本控制了，我们前期做成本的时候和销售对接，和销售人员对接好，销售费用有哪些列出来，这样逼着销售口的工作计划所有安排强制了。将来他可控，有清单知道哪项花什么，可能这项可能超了，我知道超哪里，哪里可以调配，调不回来知道超的原因，你想让这个目标可实施过程中能落地是清单化，依据的可靠性。然后我们说过程中怎么去落实，我们谈到怎么做责任成本，怎么做动态跟踪，怎么做目标成本责任化。

　　这个是一个公司的早期简单的成本月报，每个月的工作情况，工作的计划，包括对其它端口的建议，很多技术指标，慢慢这些图都出来了，针对设计是一个影响，所有的招标过程结算这些过程，这些东西都是过程中的管理。我们有详细成本月报，动态成本发生情况和上个月比较，动态成本里哪些发生，哪些没发生，跟目标比，只要是没有取消项目的话应该不会无法评估，所谓动态是已发生部分，已发生变更签证，还有待发生的，项目结算之前还会发生多少，还有多少合同要签。这是比较简单的成本月报。

　　这是怎么做一些动态跟踪，成本要做责任，最后能算清项再问责没用了，过程中怎样评估，对各个部门对成本责任有什么指标，包括管理指标，成果指标，过程中设什么指标，这些指标怎么做评估，怎么分，怎么汇总，对各个部门工作状况怎么评估，必须是一个动态过程管理，动态过程没有这些管理，管理不到位的话一不留神很快走掉了。

　　今天我们怎么看成本管理，怎么考量成本管理是不是到位，根据目的设置要求，这些要求怎么实施怎么落地。

　　前面谈很多怎么介绍体系，怎么运行，怎么实施，到今天对企业来说怎么看成本管理，我们成本管理想做到达到我们的要求，从这张图，转一圈回来还能达到目标，成立成本库管成本，今天挖一个高手来是成本总监，责任就是完成企业目标，完全控制目标，这一定要有一套手段让全公司做起来，渗透到所有的业务工作里去实施，这个实施需要保障，需要组织架构。到底什么部门干什么工作，他的工作职责里怎么描述成本管理，有很多要求。

　　我们说专业人员，专业人员坐在这里，尤其我们一直做专业没做管理的时候，包括我自己也是这样，专业出身特别讨厌管理的东西，虚，很麻烦，什么表单，本来该怎么做怎么做，设计一堆表单，对表单理解有限，同样表单10个人填10个样子，很烦，但是今天如果提升管理思路和眼界，成本管理能够系统考虑的时候你会发现没有这些流程表单这套东西实施不了。

　　给大家举一个特别典型的例子，曾经有一个民企在北京做一个项目，我接手这个项目的时候1、2期基本入住了，后面项目3、4、5期都在开，这个项目是几年内是这个集团的一个盈利点，其他项目都不行，全靠这个项目挣钱，这个项目预期没有问题，为什么？因为市场好，赶上那几年北京市场好，卖价飙升不少，销售情况也好，小业主排队买房，从产品定位到市场接轨和销售市场情况都非常好，大家认为这个项目一定赚钱，因为预期赚钱大家也事先得到好处，企业分配方案和销售挂钩，销售业绩出来以后大家基本销售提成奖拿了，所有人待遇也很高。

　　我接手这个项目的时候说我想知道一个事情，1、2期入住了，虽然没结算但成本应该清楚，1、2期赚了多少钱，我找财务，财务说1、2期赚多少我们不知道，别看帐没法给这个数，所有按时间列的，每个月签多少合同，每个合同付多少，结算没结算这些有，具体工作都做了，但是问1、2期土地合同签这么多，配套合同很多，我哪知道归几期，整个大项目规划，没法告诉你1、2期，这种工作方式做不了，做不了也不能说几年之后才知道赚不赚钱。我问成本，问成本总监你能不能说，成本总监待遇很高，说你不用这么紧张，这个成本我心里还是有底的，我现在告诉你的成本还有点水分，真结了我下来了，这事别跟老板所，我说好。你给我承诺不能只认这个承诺，你既然说了这个让我心里稍微踏实一点，但是这个成本不是你一个人的事，是全公司的事，公司开会。今天我要知道1、2期挣多少花多少钱，你们每个口有一个看法要汇总，公司没有汇总数据，我让各个口开，最后工程口一个项目经理说之前我也不太了解这个项目，但是我知道这个项目因为之前没有计划性，因为劳动力不足等等原因，最后逼的没办法了，本来冬至之前精装应该做完的，但是总包没撤场，所以导致延了很多，春节前交都没办法，这块我们觉得花了不少钱。设计说我也刚来，看盖的东西和图纸差异比较大，搞不太明白。

　　我说你们都说没事也就没事，都说有事必须说清楚到底事有多大，变更、签证到底花多少钱，变更有没有记录，签证有没有记录，没有，没有怎么办？得找回来，很多东西货不对板，因为我们经常说重计量重计价，我现在要这个数，老总说这样的话有点干扰我们正常工作，乙方和我们长期合作，占一定股份不会捣乱的，等项目都做完结就完了，也有他的利润，今天这么多标杆也干，你让人家梳理这些影响情绪，搞的我们被动，本来我们什么都不说我们是甲方最后拍桌子，实际上什么都不说最后肯定说不过对方，最终结果，我说必须梳理，必须说清楚，发文，要求所有乙方把签证报上来，但是有一点，我得规避风险，不能你们说什么都行。报上来作为结算依据我们审，大家做到了，就报，从10月份盯年底前报，年底告诉我说的确太忙了，还有几个没报完能不能宽容一下，没报完能怎么样，报过来的梳理一下。3月份必须报，3月份做年报，3月份之前必须报，3月份基本可以搞定的时候东西一屋子，告诉我说1.4个亿了，最后1.4个亿。会有很多办法，这么多单位变更签证他让他承担互相消化会很多，很多东西可以砍回来的，我说不要再这么乐观下去了，很多东西拿来，精装把墙体铲除了，为什么，因为施工不好，做内装的时候起鼓了不行所以重新铲除花了这么多钱，肯定是你同意的，起鼓了大面积反工，找总包要，去总包看总包怎么说，总包说当时没说，你铲了说是我的问题，最后能结就不错了。

　　最终结果是什么，最简单办法面对现实，重新计量重新算，可能最终这个项目有点利，大势特别好的时候不赔钱，这个东西怎么解释。董事局不干要问责，说清楚了，成本总监跟我说我有责任吗，老板会不会炒了我，我说你自己说有没有责任，他说我觉得我没责任，我说你别这么说，你说你没责任，我给你找一堆责任，但是今天你就把责任摘清楚能负什么责任，在公司这种制度管理体系下，哪些责任是你能负的，哪些是负不到的。为什么？最终问责不了了之，没有一个人承担责任，为什么举这个例子？就谈到表单这块，我对这个感触最深，我从管理角度看，看的结果所有的签证怎么做，跟现在大家很多公司一样的，所有签证报，第一乙方报，做什么内容，报上来，算账，报上来，从项目部开始，从工程师、监理到项目经理一步一步到公司各个层面，到成本总监很长时间过来，长时间问题不大，是管理途径，问题是乙方什么时候报，今天不是逼到这个程度还不报。一定要等到要钱的时候结算的时候才会报。

　　这就是为什么老板说成本是无底洞，成本不可控，到最后的时候很无奈，这个钱没有理由不给，尤其从乙方出身做甲方觉得挺牛，终于做甲方了，什么都我说了算，再做两年你发现你当甲方的时候不是你说了算，是别人说了算。很清楚最后算账的时候你不占优势，一个从技术上大家知道我们算不过乙方，技术可以提高，可以挖人，这个能解决。甲方给乙方付不付钱，基于什么，不基于合同，也不基于双方的，基于合同可以被解除，合同可以宣判无效，对方违约，违章了，硬性的东西都触犯了合同可以解除，可以宣判无效，但是结果甲方付款依据是工作做了，所有工作做了验收合格，验收不合格的情况下整改合格必须结算，说的很明白，不是你是甲方可以拍桌子。

　　很多时候不说这么多，最后说。为什么谈表单，这个表单注定他的成本口看到这个东西的时候以后严重滞后，到成本总监不可能事中控制，更别说事前了，怎么问责。以前有一些案例让大家解读，所有问题解决完了问责，大家各抒己见，懂设计的说设计，懂工程的说工程，讨论热火朝天，最后大家终于聚焦了，问责的结果罪魁祸首是老板，一定是聚焦在这里，为什么？因为是管理体系问题，管理体系肯定是管理者的事情。

　　我们可以努力让自己很专业，努力让自己很负责任，但是如果在管理上制度流程，包括制度流程落地的表单很多东西没落实的时候没用，我可以很努力，一天到晚转悠发现问题，但是有什么用。为什么他敢说没责任，我们之前从专业成长起来的，最后发现我们很力不从心，可能大家有这个感觉，可能走过几个企业管成本的结果很无奈，力不从心。我们看到的数据都是成本涨了，没办法，最后还觉得没办法面对老板，整个下面管理不到位的时候，做成本一说成本涨了我心跳，很多东西操作的管理上没落实，不能各个口管，今天管工程师明天管设计师不可能。