作为不占有国家大量投资、自然资源以及经营专利，以从事完全竞争而发展壮大起来的国有企业，中国建筑深刻认识到必须不断推动市场经营创新，才能实现有限资源集约管理，减少项目经营风险。

　　突破高端、兼顾中端、放弃低端。通过建立联合共赢体，中国建筑有效推进“突破高端、兼顾中端、放弃低端”三大市场营销战略。通过与航天科技、东方电气、中国兵器、中国五矿、中国保利等中央企业，新疆自治区、武汉市、西安市等地方政府，农业银行、进出口银行、工商银行等银行签订战略合作协议，增强了企业市场竞争力。

　　大市场、大业主、大项目。北京奥运会国家游泳中心设计方案全球招标，中国建筑与英国、澳洲的建筑师、工程师联合设计的“水立方”方案胜出，成功获得该项目施工总承包权；与香港信和集团共同投资开发总投资额70亿美元的小区及设施等，赢得近20亿美元的承建合约；在阿尔及利亚、新加坡等国，与德国豪赫蒂夫、日本大成等国际一流承建商合作，业绩可喜。

　　转变增长方式取得突破。中国建筑相继承接太中银、哈大线、石武、沪杭等客运专线，以及武汉站、南京站等大项目；采用融投资带动总承包模式组织实施了长沙湘江风光带、唐山滨江大道等BT项目；以“城市运营商”的身份启动了中建地产在西安的项目开发，承接了大明宫遗址公园等一系列项目，有效实现了投资、开发、设计、施工一体化内部联动。

　　集中优化系统内资源。中国建筑成立了“中建铁路”、“中建市政”、“中建钢构”、“中建电力”、“中建商品混凝土”、“中建工业安装”、“中建筑港”、“中建装饰”八个专业化公司，为加快专业化发展，提高企业综合竞争力创造了条件。其中“中建电力”已实现了在核电建设中由施工常规岛向施工核岛的重大突破。

　　变单元竞争力为集团竞争力。针对市场竞争中内部竞争激烈，中国建筑资源优势难集中，核心竞争力不能充分发挥，中国建筑整合系统资源、集成集团优势。上海环球金融中心、中央电视台新址、广州珠江新城西塔，兰商高速公路、阳盂高速公路，以及上述的铁路项目等一大批高端项目的成功实践，使中国建筑变单元竞争力为集团竞争力。

　　2009年，中国建筑在京津地区、长三角地区、珠三角地区新签合同额接近1700亿元，在西南市场新签合同额接近500亿元。境内中标合同额亿元以上项目超过800个,境外新签千万美元以上大项目超过60个，中标额超过50亿美元。