3. 优化组织与流程

　　企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理与业务工作中进行分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。组织就是安排员工与工作达到最优业绩。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题。

　　不存在最优的组织——组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。

　　存在选择组织模式的标准——选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略方向。

　　通常企业会跟据自身的特点从常见的组织模式重选择一种或几种模式的混合体。企业的组织结构设计和调整需要解决以下主要问题：

　　Ⅰ：新的组织结构中是否充分体现了“战略规划”中确定的主要的组织发展需要？

　　Ⅱ：组织结构是否体现了企业的运营模式和管理模式需要？是否能体现主业务高效流程运转的需要？

　　Ⅲ：每一部门是否已经尽可能多的承担了能够独立完成的任务，跨部门的过程是否已经最小化了？

　　Ⅳ：组织结构是否有高效率（管理层数目、控制范围、简单性和清晰度）？

　　不同的组织方案会对企业有不同的要求，需要慎重考虑。

　　4. 有效机制支撑

　　国内“人本”概念的泛滥：“以人为本"的理念核心是尊重人性，光有理念没有用，关键是能不能构建和持续优化一个符合理念标准的、符合人性需求的人力资源管理体系，“筑巢”方能“引凤”。

　　人力资源管理理论的出发点：能否有效把握人性，是决定企业人力资源管理政策有效性的基本判断点。除了是否促进公司发展以外，是否符合人性需要－是检验企业人力资源管理政策有效性的唯一标准。

　　以业绩考核为基础，结合员工其他考核维度的结果。能力考核是个长期持续的工作，一般不作为咨询项目的重点，如企业需要，铭远将给予一些提示，重点还是业绩考核上建立健全员工综合评价体系，根据人员评估结果，与薪资调整、员工能力提升和人员调配挂钩，为人事决策提供完整的信息支撑

　　良好的薪酬激励是吸引和保留高素质员工的有效途径。体现岗位差别、能力差别和业绩差别的薪酬体系是企业的必然选择。可以考虑结合业绩考核结果和能力增长情况，通过积分累进器，实现员工薪酬水平的自然升降，开启职业通道，从而形成企业在业绩管理与岗位管理、薪酬管理之间的有效衔接机制。