中国风景园林网讯　2008年12月20日，全国园林工程建设与企业管理经验交流会暨全国园林绿化企业联谊会在重庆市隆重召开，本次会议旨在加强风景园林工程建设与企业管理方面的经验交流工作，促进城市园林工程建设和企业管理水平的提高，进一步增强城市园林绿化企业的自我发展能力。

　　此次会议由全国园林绿化企业联谊会组委会、中国风景园林学会信息委员会和重庆市风景园林学会主办，重庆华宇、长龙、金点、园林建、渝西、美欣、英才等一级园林绿化工程公司承办，中国建设报社、中国风景园林网（www.chla.com.cn）、《园林科技》编辑部协办。来自建设部、全国各地的近百家城市园林绿化一级资质企业的负责人参加此次会议。

淄博大地园林有限公司董事长孙红卫发言

　　以下是淄博大地园林有限公司董事长孙红的发言。

注重企业内部管理　着力加强绿化工程建设

　　各位领导，各位同仁，下午好！

　　山东大地园林有限公司是由原淄博大地园林有限责任公司、淄博市园林规划设计院、淄博绿园建设监理有限公司等单位与园林处剥离后又兼并淄博市基建物资供应站而组建的股份有限公司，改制前依靠政府和财政，不论效益如何均可旱涝保收，没有紧迫感，毫无忧患意识。在公司组建后的相当一段时间里，员工的陈旧观念、思维方式并未改变，不是积极地适应市场经济的环境和形势，而是被动地跟在政府后面要项目、等政策、耗时间、费时光。公司董事会针对这一局面，统一思想，痛下决心改制改革，打破传统观念的桎梏、勇敢地走出去闯市场、闯天下，充分利用自己的资源优势，大胆探索和实践，取得了一些较成功的经验。

　　几年来，我们在充分适应市场的前提下，注重内部管理使企业有了长足的发展，为现代化城市建设作出了积极贡献。二00八年是企业稳步发展的一年，现就我们在企业管理中的一些做法和大家一同交流，望各位领导与同仁多提宝贵意见。

　　一、当前企业组织机构形式及特点

　　1、组织结构形式

　　（1）垂直领导、分工负责。

　　我们的组织结构为董事长领导下的由总经理负责的分工负责制。副总经理、总工程师、总会计师根据业务及专业明确分工，具体分管到专业公司、部室、一线经理，然后逐层负责，一级抓一级，一级管一级，直至每个岗位，实行垂直领导、下级对上级负全责。

　　有关副总所负责的财务部、技术管理部、审计部等管理部门对公司的经营活动及一切业务实行横向管理，以保证公司政令、制度得到有效落实与实施。

　　2、特点：

　　上述组织结构形式可使政令畅通，责权更明晰，使公司的决策与计划快捷地落实到基层、岗位；杜绝扯皮现象，员工可自觉地为实现明确的任务目标而努力。

　　职能管理部门在主管领导的授权范围内对专业公司行使有效的指导、监督、检查，全过程全方位地对公司的经营活动进行跟踪服务，保证公司健康运行和保障员工的合法权益。

　　二、企业制度建设

　　作为企业要建立和完善必要的制度，使得人人按制度办事，按程序办事，做到有章可循。

　　（一）进行组织机构调整，建立和引进考核体系

　　1、组织机构调整

　　总公司经过慎重考虑，对组织机构进行重大调整，毫不吝惜地撤并了部分子公司，只保留了园林公司、设计公司、置业公司、监理公司，尤其是前三个公司强化了专业职能，相关技术人才更为集中，形成了三足鼎立的态势，如此可以集中优势兵力在经营活动中重拳出击。

　　园林公司在取得一级资质后强化了力量，今年承揽工程的力度大为增强，在占领本地市场显现出自己的优势，并且还走出去与兄弟公司强强联合、优势互补、互利双赢。

　　设计公司在本地区拓展了义务，同时大胆地走出去占领市场。为提高该公司的知名度，他们把相关专家请进来，一同承担某些科研项目，例如：山东省部分城市的古建测绘、强化施工图纸设计等，以扩大社会影响力，产生了墙内开花内外均芳香的效果。

　　置业公司是在国家宏观经济发展的良好环境中成立的，充分利用了我们的资源优势，经过几年的发展为公司的资本积累、势力的壮大注入了生机和活力。也为其他几个专业公司起到了帮扶带动作用。从去年下半年由于政策原因和市场因素，房地产市场受到了冷遇，资金遇到缺口，资金链将要断裂。在此情况下，设计公司、园林公司、监理公司同伸援手，共筹资金为其修复，使置业公司不但未象行业内其他公司般垮塌，反而效益更为可观，使之在房地产市场的风雨飘摇中站稳脚跟。

　　2、建立考核体系

　　为规范管理，我们委托企业管理顾问咨询公司帮助建立考核体系，推行目标管理，以此确定员工薪酬，并成为季度、年度考核评价的重要依据，从根本上打破了大锅饭，充分调动了广大员工的积极性，体现了分配的公正性、合理性。

　　（二）工程管理模式的变革

　　1、公司成立之初，我们将接手的工程交于园林工程公司然后临时组建队伍施工建设，人员极不稳定，出现问题难以确定责任人。后来，成立了项目部，如此责任明晰，但也存在势弱力微不能接手大工程的弊端。从今年下半年公司实行大项目部的管理模式，由副总亲自抓，集中设计，工程、技管、业务等各方面的精干力量一条龙运作，减少中间环节，集中优势打歼灭战，使一些较大的工程项目顺利实施。而对一些中小项目可在各公司内部操作、分散管理、独自解决问题，这样不仅使总公司的整体利益得以保证，也使各子公司的效益不受影响。

　　2、成立技术管理部、业务部，以强化质量管理，从基层做起，一个拳头出击。

　　（1）为杜绝和降低在经营业务、施工诸环节中的失误，有效地提供必要保障，我们于年初成立了综合技术管理部，对工程的全过程进行跟踪、指导、监督、服务，把矛盾和问题消灭在萌芽状态。实践证明强化技术管理部的职能，提高了工程质量，降低了业务成本。

　　（2）新成立的业务部负责招投标并兼管苗木的经营管理。由原来的各个项目部自行招投标变为总公司单一的专业机构，他们由业务熟稔的人员构成，如此减少了人力物力的浪费，避免了内耗，中标率明显提高。同时苗木的供应只敞一个口，改变了以往人人都有采购权的纷乱局面。

　　3、加强业务培训，实行技术定级

　　员工的素质高低决定着企业的成长与命运。我们为此做了以下几点：

　　（1）走出去参观学习，借鉴吸取好的经验

　　我们无论工作多忙，总是利用适当时机，抽出部分专业技术人员外出参观学习、考察，更多地是到全国优秀园林城市如苏、锡、常、杭、北京、大连、青岛等亲身感受城市园林建设，借鉴兄弟单位的长处提升自己。

　　（2）采取请进来的方式举办培训班

　　我们与北京林业大学、山东农业大学、山东省园林协会及许多专业公司有密切联系和交往，不定期地请其专家教授给员工授课、讲座、传授经验，从实践上指导、在理论上提高。

　　（3）提倡业务学习，鼓励员工深造

　　公司近年来形成了良好的学习之风，对相关的学习，只要取得证书者，不仅从精神上给予表彰，并且以奖金、补贴、报销学习费用等实质性的举动予以鼓励。几年来，我们对获得助理工程师及相当等级职称以上人员分档次按月给予补贴，并纳入制订工资标准的范畴，尤其对考取注册的，如注册会计师、规划师、造价师等给予重奖鼓励。

　　（4）在业务公司内部实行技术定级，根据技术级别确立基本工资和其他待遇。

　　（三）财务管理

　　1、资金管理实行内部银行制，财务管辖权属董事长领导下的总会计师负责制，使有限的资金用到最需要的地方，改变了以往小河有水大河干的不正常现象。

　　2、推行资金预算审批制

　　公司于年初与月底前集中汇总子公司及各部门的资金收支预算，经研究平衡审批后列入各自的考核目标并根据预算进行资金支付，对收入情况进行目标考核，特殊开支特急支付须董事会研究后由董事长特批，以保证预算的严肃性。

　　三、企业文化建设

　　1、内强素质，建一支尚礼明纪的团队

　　建设规范的企业文化，打造"大地形象"品牌。我们通过军训、礼仪培训等活动，从言谈举止、待人接物、迎来送往、着装礼仪等系统训练学习，力求在塑造内在美的心灵世界的同时展现外在美，有益地充实自己。

　　利用宣传栏进行正面的宣传引导，以弘扬先进文化，对员工起到潜移默化的渗透和导向作用，对构建文明的和谐社会产生了积极影响。

　　2、倡导学习，提高文化素养，开展有益活动，建立一支温暖的团队

　　我们努力营造公司的学习氛围，激励阅读，倡导学习之风，充分利用阅览书架及周一晨会等听讲座看录像的形式进行学习。

　　《大地园林之窗》是公司的内刊，我们可以通过该刊平台展现员工的文化修养与风采，刊登业务技术指导性、探索性文章，同时反映公司的动态信息，憧憬企业前景。

　　连续几年我们坚持举办职工艺术展、职工运动会，圣诞晚会、元宵焰火晚会、诗歌朗诵会、"三.八""五.四""八.一""九.九"座谈会、茶话会等活动；为职工的生日及中层以上干部父母祝寿，送蛋糕和鲜花以表庆贺也成为公司的惯例。

　　丰富多彩的活动及人文关怀，对激发员工的工作热情、培养团队精神、营造互助、友爱、温暖、亲和的工作氛围起到了积极作用，员工的凝聚力、向心力大为增加，企业文化建设在管理中彰显举足轻重。

　　各位领导、各位朋友，我们在企业管理中取得了点滴成绩，获得了许多荣誉，但有些很不成熟，还值得在实践中检验，还值得与大家商讨请教，在此真诚地希望得到同行的帮助及专家、前辈的教诲，经营好我们的企业，与大家一道共同发展好我们的园林事业，为大地增彩，给子孙造福。