加强工程项目成本管理提高工程项目综合效益

　　一、加强日常基础工作，保证成本管理过程受控

　　（一）项目成本目标责任制要落实专人负责。成本目标确定后，要逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识，并要求各部门各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。

　　（二）加强工程款催讨工作。一要根据项目部年度结算计划，把责任落实到具体人员，有计划、有步骤地提高资金回收的及时性和准确性；二是项目经理、项目经济责任人要根据承包合同中的付款约定带头催讨工程款，提高资金回收率；三是要时刻注意业主资金动态，经常保持联系，增强防范意识，避免资金风险；四要完善资金的收支管理制度，各人各负其责，特别是对分包的付款，必须严格控制，项目部必须经成本核实，项目经理确认后才能支付。

　　（三）有效降低机械设备费用。现场机械设备众多，要加强施工协调，提高利用率，加快周转率，降低租赁费用。同时要加强技术利用，节约机械费。

　　 （四）提高利用率，大力降低临时设施费用。临时设施要尽可能做到精简实用，以旧代新，充分利用原有临时设施，节约成本费用，为项目节约临时设施费。

　　二、以施工预算为核心，把降本落到实处

　　（一）实行先算后做，倒逼成本。项目中标后，项目部要组织合同学习，吃透条款精神；项目经理要根据设计图纸对项目管理人员进行预算交底，反复解释、交代清楚有关工程造价、费用条款、现场签证内容的整理及有效时间；同时根据施工图提供的情况，编制施工分项实物量，做好预算成本测算工作，并结合工程现状，实施成本倒逼法，先算后做，边算边做。

　　（二）严把“六道关”。项目部要求现场材料部门与施工部门紧密配合，降低材料费用，严格把好六道关。一是把好周转材料关；二是把好现场用料关；三是把好材料进场关；四是把好库存收发关；五是把好钢筋自行加工关；六是把好商品混凝土方数关。在一定条件下，还可以实行进场、收料、发料等岗位轮岗等办法搞好现场材料管理。

　　三、强化施工协调与分包管理  在某些工程中，与项目部发生合同关系的施工队伍，往往不止一家，施工人员众多，施工协调与分包管理问题在整个承包过程中显得尤为重要。

　　（一）加强施工协调，减少扯皮。如针对施工技术方面的问题，每周召开设计例会，解决各类设计难题；同时不定期召开专题会，专门解决特、大、难、烦的事情。项目经理还针对修改多的特点，建议业主采用工程指令，明确指定施工内容和施工单位，减少扯皮。

　　（二）加强对分包队伍的管理。对分包队伍管理的松紧度直接影响整个项目的综合效益。在多家分包队伍中，项目部要进行比价择优选择。在洽谈分包合同前，项目经理与有关人员要事先做好洽谈的准备，选择最佳队伍进场。要严格按照分包合同内的有关条款，加强对分承包合同的价格、工程量等预算、测算工作。并要求项目部有关人员加强对分包队伍的动态检查，确保其施工质量、安全、场容达到总承包管理的要求。在分包合同履行过程中，要严格控制分包中途付款和预算付款。此外，项目经理还应要求有关人员到现场对分包队伍完成的实物量进行实地量方计算，提高分包结算的准确性。

　　四、抓好项目管理班子建设，不断提高项目管理水平

　（一）全员参与，人人有责，向管理要效益。项目经理在项目管理过程中要求每个管理人员都要树立向管理要效益的意识，要在制定方案、办理技术核定单、编制施工预算、办理各类签证、做好阶段预结算、控制月度成本、控制材料消耗、合理安排用工等方方面面，都要紧紧围绕效益这个中心来转。每个管理人员，每个职工，都要通过自己的工作来节约成本，提高效益。譬如，安全员通过围护设施用废钢筋来实现降本等。此外，项目经理在亲自抓报价、抓分包合同管理、抓阶段结算的同时，对材料供应商的价差洽谈和向业主未计价的报价，因对预测成本具有指导作用，对成本控制具有决定性意义，项目经理更应亲力亲为，下深功夫。

　　（二）练好内功，持续提高项目管理水平。抓好内部建设，练好内功，是项目管理成功的关键。在管理过程中，要坚持“协调各方、先算后做、全员参与、确保盈利”的思想。在日常工作中，项目经理要充分发挥领头羊作用，重点抓好班子建设，充分发挥员工积极性和创造力。项目部要严格遵守公司成本管理制度，大力开发与降低施工成本有关的各类立功竞赛活动，使每个人都成为项目综合效益的创造者。

　　只要我们扎扎实实地做好上述这些点点滴滴地工作，项目成本一定会切切实实降低下来，项目效益也一定取得稳步增长。