做一个项目经理应该做的

做一个项目经理应该做的

??访中国新兴建设开发总公司二公司项目经理杨松　　　　　　　　

　　记者刚刚到访的时候，杨松经理正在接待前来理想城检查验收的各部门人员，杨经理有些单薄的身影忙碌在理想城的工地上。目前，北京市西红门理想城住宅楼工程已经进入交房的最后阶段，记者与杨松短短两个小时的谈话被打断了数次，工地上的喧嚣和杨松办公室的安静整洁形成了鲜明的对比。

　　杨松给记者的第一印象是非常有涵养的一个大男孩，年轻，有活力，一双大眼睛里充满了智慧。1995年7月，杨松毕业于河北建筑工程学院。作为一个农村来的孩子，杨松十分珍惜求学路上的每一个机会，多年来坚持苦读，夜里12点以前从未睡过觉。毕业后，勤奋的杨松被幸运地分配到新兴建设开发总公司二公司，在基层做一名普通的技术员。经过努力，杨松从技术员、技术负责人，到副经理、党支部书记，再到现在的一级项目经理，一步一个脚印走了过来。

军人作风的继承者

　　新兴建设开发总公司的前身是中国人民解放军总后勤部工程总队，公司里很大一部分职工都是转业军人。杨松刚参加工作的前6年，参与的基本都是部队基建项目。他坦言，做部队的项目要比其他的项目困难很多，因为业主对项目的质量要求特别高，而且事无巨细，经常很小的事情都需要花费很多精力去解决。虽然难，但经过了这些历练，受军队作风的影响，杨松觉得自己成长得更快，专业也更精。承建总后大军区职经济适用房工程的时候，有一位老首长对于墙面腻子开裂这样的质量通病很不理解，坚持认为是结构问题，杨松便不厌其烦地向不是很了解工程施工的首长解释，最终首长笑着点头表示理解了。在从事部队的基建项目中，有一位叫刘春才的营房处主任对杨松的影响很大。杨松坦言，从刘主任那里，他学到了很多专业知识、管理经验、处事方法。刘主任的军人作风，对杨松在之后的出色工作中有着很深地影响。

　　杨松领导的项目队伍，是同杨松一起成长过来的。在他们眼里，杨松是个“两面人”。在工地上，杨松非常严格，说什么就是什么。只要是对已制定的纪律不执行的人，绝对严格处理。但私下里杨松非常关心他们的生活，工作之余的同事关系非常融洽。并且杨松注重年轻员工的成长，下大力培养技能人才和复合型人才，通过压担子、教方法、促成效的方法，加快了年轻员工的成长与进步。他本人还特别注重廉洁自律，严格要求自己，在十几年的工作中未拿一针一线到自己家，没有安排一个亲戚到工地上工作，他时刻提醒自己用好权、当好家、理好财，认真履行职责。

与工程一起成长

　　2001年，29岁的杨松开始独立管理工程项目。刚开始的时候，由于年轻，经验不足，杨松也一度遇到很多困难。但正是由于杨松的年轻，学习接受能力强，经过不到一年的学习和实践，杨松在管理和施工方面总结出了一套经验，已经完全能胜任项目经理这个职位。

　　杨松的经理部组织落实发扬公司提倡的“四特别”精神和“三水人”做法，即特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献，特别能创效；晴天一身汗水，雨天一身泥水，与民工队和供货商打交道一杯清水。而面对施工中分包队伍多，垄断行业多，不好管的现象，杨松改进了对甲指分包队伍的管理方法，创新了三方协议法和向总包上交保证金的作法。即与甲指分包队伍进场前签订三方协议，建设方为甲方、总包方为乙方、甲指分包为丙方。甲方向丙方支付工程款时，必须由乙方在工程款申请单上签字，不签字甲方不能付款，否则视为违约。丙方在施工中必须无条件的服从乙方的全面管理。丙方在开工前要向乙方交纳一定数额的质量、进度、安全保证金。丙方违规，罚款直接从保证金中扣除，保证金不足时从丙方的工程款中抵消。剩余部分竣工后退还丙方，否则乙方不提供水、电及住处。有了合同和金钱的约束，甲指分包队伍很好管，很听话。除了01定额和清单报价两种常规方法，杨松在项目建设中还不断的优化技术方案来控制成本。他坚信，质量过的硬，成本就能控制好。工程中每一个节点都严把质量关，完工后不走回头路，就是一条节约成本的好路子。

钻研业务的标兵

　　承建总后军需部住宅楼的时候，14户军职客厅选用了鹰牌800×800mm地砖。由于地砖规格较大，又由高温烧结而成，进场后发现存在平整度、翘曲度偏差大的问题，辅贴后达不到施工规范对地面平整度偏差的要求。当时厂家派专业人员到现场检测，却得出该砖平整度符合地砖生产行业标准的结论。杨松查阅了大量技术资料，并进行了多次现场辅贴试验，发现确实存在着建筑施工规范同地砖生产行业标准相冲突的问题。最后经过与厂家的反复协商，决定通过严格选砖来解决。地转铺完后，平整度、拼接缝都符合规范要求，甲方非常满意，该工程整个室内墙地砖的排砖、辅贴在市优检查中受到了表扬。通过这件事，杨松对地砖的生产、施工工艺有了更深入地了解，并将施工技术质量管理提到了工作首位。2001年、2002年，杨松两次荣获先进个人标兵称号；2003-2008年连续六年获先进个人称号。

　　现在承建的西红门理想城住宅楼工程，施工面积比较大，总面积30余万平方米，目前在施的有10万平方米。杨松所在的新兴建设二公司与中城建第七工程局、浙江东阳三建、湖南省六建共同承建理想城项目，在建设单位组织的每月综合评比中，杨松的项目部总是排在第一位，已开工的项目获得了结构长城杯和北京市安全文明样板工地奖，在政府部门的各项检查中均得到了好评，为新兴公司在大兴区树立了一面旗帜。在采购施工材料环节中，10万元以上的材料，公司进行正规的招投标，10万元以下的小材料，杨松和材料科的同事货比三家，选购最合适的材料。对于下属劳务施工队的材料使用，与其签定损耗协议，超过正常损耗百分比的部分由劳务队自己承担，有效地减少了浪费。

　　当记者问到杨松对自己的工作有什么目标的时候，杨松笑了。他说：“我的目标很简单??做好一个项目经理应该做的。”