继2006年国内第一家花园中心———上海溢柯花园中心（莘松店）开业以来，截至目前我国已有9家花园中心开业，9家正在筹建。5年来，它们有的稳扎稳打，连锁经营不断扩大；有的采取迅速扩张策略，抢占市场先机；也有的经营状况不佳甚至失败退出。据记者了解，还有很多业内人士对此种业态颇感兴趣，持续关注或已筹划入行。那么，花园中心这种业态在国内的发展现状到底如何，又面临哪些机遇和挑战呢？

　　经营模式八仙过海

　　在采访中，记者发现国内花园中心的经营模式多样，有的一直以单店模式运营，如北京世纪奥桥花园中心；有的则从一开始就采取连锁经营的模式，如浙江虹越园艺家花园中心；还有的采取单店经营成熟后，再逐步开第二、第三家连锁店的方式，如上海溢柯花园中心。而今年新开业的重庆苗夫·墅艺花园中心则采取一个展销中心加多个设于公园或超市的园艺柜台连锁的模式，主推中小型盆花和园艺资材。

　　国内大部分花园中心都采取独家经营、统一采购和收银的商超式销售系统。其中一些店在此基础上，吸引品牌厂商设立专柜，进行直营返点，如溢柯仲盛店在精品盆栽区吸纳组合盆栽品牌‘依蝶花房’，由后者的员工进行独立的导购和养护；虹越园艺家则给其代理供应商蕾秀花盆和SK花盆设立专门展示区；北京世纪奥桥也在红豆杉、蝴蝶兰等个别产品上由厂家进行返点式销售。这种方式利于集中展示厂商的品牌形象，而且对花园中心也是一个降低前期采购成本、减少销售压力的双赢之选。

　　除此以外，大连西郊花园中心属于个例，他们依然采取多个商户分散经营的方式，也没有实现统一收银，只是物业方会对商户的产品类型提出要求，引导他们采购高品质的园艺产品并进行错位竞争。

　　摸索中实现优势扩张

　　可以说，国内花园中心这种新生事物目前尚没有稳定一致的发展轨迹，一时难以看出哪一种经营模式可称特别成功，不管是“先驱者”还是新入行的，从业者们依然处于摸着石头过河的状态。无论是经营模式的确立、产品和服务定位，还是内部管理机制的形成，各方面都在不断改进和变化中。

　　发展最早的上海溢柯莘松旗舰店，在去年单店营业额首次突破1000万元，公司于今年年初在莘庄仲盛百货的顶楼开办了第三家连锁店，共有3000平方米的露天花园实景展销区和室内销售面积，开创了国内花园中心在租金昂贵的商业购物中心选址的先河。即便如此，溢柯总经理任飞依然很谨慎：“很多人向我讨教花园中心的‘成功经验’，其实我们现在刚能养活自己，失败案例倒是一大堆，预计要开到第10家连锁店才能实现整体盈利。”

　　浙江虹越园艺家连锁花园中心在两年内迅速扩张，目前除现有的无锡农博园店、海宁金筑园店、杭州西溪店外，公司还准备年内开办另外3家花园中心，室内营业面积均为8000平方米至1.2万平方米。许多人担心如此迅速扩张是否会带来沉重的资金压力，不过虹越园艺家选址在成消费能力强劲的长三角二线城市，而且物业尽量选择郊区闲置的农业园区或温室，有效降低了成本。此外批发兼零售的销售方式和大量品牌代理销售，也让他们的扩张能够“轻装上阵”。浙江虹越公司总经理江胜德告诉记者：“我们的旗舰店无锡农博园店的销量比原先预想的要好，日最高销售额能达到6万元。由于花园中心在这些区域的购物环境、产品新颖度和高品质优势非常明显，我们对连锁经营的模式很有信心。”

　　零售面临新课题

　　国内适合家庭消费的花卉产品仍处于开发初期，丰富度和商品化程度较低。这也是大部分依赖家庭消费的花园中心为什么较难在短期吸引大量客流、实现盈利的主要原因。

　　很大程度上，国内花园中心承担了引导消费的艰巨工作。为了让更多人了解园艺产品，他们冒风险把店开到租金昂贵的商业中心；为了将更丰富的产品引入市场，他们要与外贸企业和进口商洽谈，但往往因进货量小受冷遇；为了有更多适合家庭消费的产品进驻，一些花园中心还尝试向厂商订制产品，或者自行生产、包装产品。比如北京世纪奥桥就实现了红掌、时令小盆花的自主生产，还成立了组合盆栽小组，应各种节日进行主题创意。重庆苗夫·墅艺花园中心也自主开发了400多种桌面型盆花、DIY花罐、挂件类等园艺产品。

　　除此以外，花园中心还需面对零售业的诸多新课题：店址、货品陈列方式的选择，产品定位，采购、库存、物流的后台系统建设，人性化的会员制管理，培养专业的导购和养护人员，如何培养并留住既了解花卉行业又熟悉商超运营的中层管理人员。