“数据无法解读文化密码”，探讨国际知名咨询机构在中国本土化的现状，有人用这句话来暗指其水土不服。

　　2014年，将是中国新型城镇化的改革元年，可以预见的是，各类城市群、新城区、开发区的建设将呈现凶猛态势。需求就是市场，对众多已进入中国市场多年的国际知名咨询公司来说，可谓“大时代来临”。

　　然而，对于外资咨询机构水土不服的质疑并没有减弱。记者发现，究其原因，抛却外资公司的管理流程和工作方法存在的弊病，包括各级政府在内的中国客户成熟度低，选择咨询机构贪大求洋，是洋规划在中国落地难、造成“千城一面”的最主要原因。

　　报价高昂：普遍比国内机构高1～1.5倍，甚至3～5倍

　　“与区域化和城镇化相关的业务，属于我们十多个业务领域当中的一两个分支。” 罗兰·贝格中国区执行总监叶珺 表示，在外资公司中，麦肯锡和罗兰·贝格参与区域发展的相关业务比较多。

　　据介绍，最近五年，罗兰·贝格关于区域规划方面的业务增长迅速。目前该领域业务已经占到罗兰·贝格中国区总业务量的20%左右，“该领域业务增长非常迅速，五年之前在中国区总业务量中只占10%以下，最近五年保持在年25%~30%的增长。”叶珺表示，麦肯锡和罗兰·贝格的情况相近。

　　王志纲工作室北京战略中心总经理任国刚介绍，从咨询专业角度，涉及区域规划领域有两个行业类别：一个是公共服务，即与政府相关的涉及到区域开发、经济发展和城市发展的项目；另一个是基础设施，涉及房地产和大型的基础设施的投入。

　　据了解，在这一领域，咨询机构主要服务于三类客户。第一类是城市的政府。咨询公司接受省市县以及开发区的政府委托，对这一区域做整体发展战略以及一系列相关规划。第二类客户是企业，多为开发商。第三类是一些投资者，基金、信托以及更大层面上的一些投资者。

　　而今，面对汹涌而来的新型城镇化的大量需求，并不一定所有的外资机构都将获得均等的机会。参与到区域规划的外资公司，情况也不尽相同。

　　2014年是罗兰·贝格进入中国的第30个年头，与罗兰·贝格同时期进入中国的国际顶级战略咨询公司还有麦肯锡、波士顿、科尼尔，而贝恩和埃哲森等在中国开展业务也已超过20年。

　　“罗兰·贝格和麦肯锡相近，对这个领域的关注度比较高，愿意投入，业务量也比较大，很多东西就可实现。”叶珺 介绍，波士顿、贝恩等公司，在全球范围内业务量都非常大，但是在中国对于区域业务参与的程度非常少。“一方面取决于重视程度，另一方面看积累够不够多。”叶珺 说。

　　据其介绍，在咨询公司所有业务里边，涉及区域发展和规划的领域对本土化意识和本土化团队要求最高、差异性最大，需要有很大的积累。“其他公司并没有很早地意识到这是一块很有潜力的市场，相应准备和投入也不够。”叶珺 认为，面对即将到来的巨大机会，即便要进入这个领域，也不会很快。

　　实际上，进入中国的诸多外资咨询机构，多为“专才”而非“全才”。

　　“国外机构走的是专业化路线，有做战略的，有做产业规划的，有做空间规划的，有各自擅长的领域和强项，并非所有领域都通晓熟知。”任国刚表示，国外公司给自己的定位并不完全相同，所配置的资源并不完全一样。

　　罗兰·贝格最专业的领域是在企业领域，帮助企业制定不同层级的发展战略，包括业务经营和公司内部的管理。

　　麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订、经营运作、组织结构。

　　贝恩公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。

　　业内专家透露，在报价方面，相对于国内机构，同样项目国外机构的报价平均要高出1~1.5倍，有的甚至高出3到5倍以上。

　　一不愿具名的区域专家向记者介绍，他曾经参加国内一个城市规划的竞标评审，麦肯锡报价600万元，罗兰·贝格报价350万元，而国内两家规划设计机构，一家报价为100万元，一家报价仅为50万元。但从方案内容来看，差异并不是很大，因此国内机构的设计方案从性价比上来说更为划算，但最后实际上中标的却是境外机构。招标单位私下就透露，他们并不希望请国内机构来做，而是希望请境外机构做。其目的就是希望境外机构在进行规划设计的后期，对该园区进行招商引资。

　　水土不服，难落地

　　“国际咨询机构进入中国几十年，给中国带来很多新的观念，新的理念。”任国刚表示，他们有国际上可以借鉴的案例，有相对完整的数据。相对专业化的公司，在某些领域具有非常强的专业性。

　　但是，仍然难以避免的，是人们对于外资公司在中国本土化的质疑。

　　“麦肯锡和罗兰·贝格是在外资咨询机构当中本土化做得最好的两家。”叶珺 表示。

　　叶珺认为衡量是否本土化看两个指标。第一是人。罗兰·贝格在中国有不到20个合伙人，其中90%是中国人，中国员工的比例也如此；第二，看业务构成，罗兰·贝格70%的中国业务来自于本土客户，解决本土市场的问题。

　　任国刚则认为，人员和业务构成并不能说明一个外企的本土化程度。“他们人虽然是黄皮肤，但整个的管理流程管理模式仍是国际化的。关键是没有本土性的地缘优势，将国际化视野和本土化战略结合在一起。”

　　不能否认的是，麦肯锡、罗兰·贝格以及专注于工程和建设的阿特金斯等在中国的诸多失败案例，均已被打上“水土不服”的烙印。

　　麦肯锡的上海南京路案例无疑最具有代表性。2001年，上海市政府号称拿出3000万元委托麦肯锡，来做南京路的商业规划。据媒体报道，自2001年3月12日麦肯锡与黄浦区正式签约，到南京路改造方案正式出台，麦肯锡花了5个月的时间，总结出9条世界著名商业街的共性，为南京路改造量身定做。事实上，麦肯锡方面负责南京路改造方案设计的也仅有6人。而麦肯锡此前没有任何商业街设计经验。

　　专家的评价是：“麦肯锡并没有对南京路的实际情况进行深入的了解，只是归纳出世界著名大街共性，让南京路照单全收。对南京路的文化和历史缺乏细致的分析比较。”而到了2003年，麦肯锡方案已部分地遭到黄浦区政府的否定。

　　此后，在一次咨询公司的项目招标会上，上海市一位市领导表示，很多国外的公司，往往不懂我们，不了解政府的意图，不了解中国运作的规则，做出来的东西难以落地，明显表现为“水土不服”。

　　“麦肯锡是做企业战略规划的，对商业谈不上熟知，最后出来的东西，肯定不可能达到政府预期的目标。”任国刚表示。

　　“但是因此就下定论说国外公司在中国水土不服，未免片面。”任国刚认为，所谓的水土不服，与国际公司的工作方法和操作模式有关。

　　任国刚认为，对数据的依赖，使得某些国外公司懒于思考。

　　“我们有全球数百个客户的经验，也有庞大的数据库做支撑，这也是很多客户重视我们的一个主要原因。”叶珺表示。

　　“数据库的好处在于可以节省咨询的成本，有助于提高咨询的速度和准确性，缺点就变成大家不思考了，原文就拿过来了。”任国刚表示，大量地借用世界各地数据库的信息，拿出来组合，极端一点儿的打印出来就粘贴。可是实际上美国的案例、英国的案例在中国不一定适用。

　　其次，国外战略过于模式化将直接导致可操作性差。

　　麦肯锡的7S模式在咨询业内甚至被奉为“圣经”，而波士顿的波士顿矩阵模式也为业内所津津乐道。

　　任国刚举例说：“做一个城市发展战略，负责经济研究的把经济数据填上；负责产业研究的，看政府工作报告将几大主导产业填进去；做空间的，把城市规划拿出来就做完了。但是经济、产业、空间彼此之间什么关系呢？没人知道了。然后就只能看重点产业，比如沈阳，要发展装备制造产业，他就会从他的数据库里调国外装备制造产业现在什么趋势，把那个拿出来就完了。装备产业，美国的、德国的、日本的趋势不一定符合沈阳的趋势。沈阳和哈尔滨的装备制造产业也不一定一样。所以这种机械式的模板就很容易模式化。没有个性也不具有可操作性。”

　　“国外公司进入中国已经几十年，但是并没有发展得像想象中那么好，和这个有直接的关系。”任国刚表示。