4、未来型：岭南园林

　　岭南园林上市后开始通过资本市场布局，未来谋求在最终消费段的价值变现。这是非常好的思路，未来的价值就是老百姓用脚用兜里的钱投票。

　　5、双（多）主业型：普邦股份

　　普邦股份过去一直专注于房地产领域的园林业务，这曾经是它的优势，如今却成为了拖累，单一行业收入来源的抗周期性能力太弱。如今它一方面谋求行业的横向拓宽收购，又谋求第二主业的并购。但毕竟是进入完全不同的领域，是否能成功，还不好说，但也不失为一种转型模式，即利用上市公司的平台，进行跨行业并购转型。

　　04非连续性转型才是出路

　　那对于大部分的企业，什么才是转型的最优选择呢？

　　长久来看，非连续性转型才是转型的出路。

　　怎么理解“非连续性转型”呢？先说说与之相反的“连续性转型”是怎么做的？

　　连续性转型的假设前提是：原有市场空间还有较大的提升空间，可以通过对管理、产业链的优化提升等充分挖掘潜力。且市场的抛物线还处于上升期，且自己可以战胜大部分同行。很拗口是不是？通俗的说，就是：通过比以前更多的努力，还可以继续发展。

　　连续性转型表现形式为：1、加大市场开拓力度；2、改善内部管理和效率；3、进行原有主业产业链的延伸，即打造全产业链；4、根据客户资源、产品资源，进行产品的延伸（比如园林生态企业向固废行业延伸，但都属于大环境概念）；……我们还可以列举更多。

　　连续性转型是大部分企业面临困境时候的选择，在原先的基础上查漏补缺，或者在原有资源的基础上做点延伸，但不变的是原有的还是主体。因为这样做让人感觉风险小一点，心理上更安全一些，万一不行还可以退回去再来。非连续性转型是脱离原有的存量，完全从一个新的维度来考虑转型。

　　转型如果不轻装上阵，会碰到一系列的两难选择。

　　1、转型过去的细分领域会遭遇已经深耕了很久的专业竞争对手，如果没有破釜沉舟的必胜决心，就很容易退缩回来。

　　2、新业务探索，一般是用一部分资源押上去，且新业务短期没有产生效益只花钱，相对于传统业务，地位是边缘化的。

　　3、客户的需求发生了较大的变化，客户不仅仅是需要一个环节，而是希望能提供完整的解决方案。

　　4、未来的市场会在C端（个人用户群），也就是最终消费者会是最终的决定者，除非你是乔布斯一样引导消费潮流，大部分企业还是顺应大趋势更靠谱一些。

　　也就是说，市场和客户需求都发生了变化，你如果想转型，很可能不能再沿着过去做大做强主业的路子去思考去定位，已经不行了。

　　那非连续性转型又该怎么做呢？这里提供几个思路。

　　1、从零开始：从全新的人开始新的业务，可以是并购的方式，或成立全新的小分队来做。和原先的传统业务做完全隔离。

　　2、颠覆思维：不是追求比竞争对手做的更好，而是以替代化的方式来颠覆原有模式。启用非行业人士是个突破的好办法，乱拳打败老师傅。

　　3、跨界思维：跨的越大，竞争对手越难以模仿，而你提供给客户的价值也越高，未来这点会越来越明显。

　　05总结

　　有耐心看到这里的，都是好同学。我给大家几个具体可执行的转型思路：

　　1、对接资本市场：有机会咬咬牙，先上个市，若有好的并购机会，嫁了吧，一起和上市公司利用资本平台做大，人生短暂，做点有价值的事业比什么都强；

　　2、看清大趋势：推断行业大趋势，顺势而行，什么是大趋势，平时多关心下行业外多政策、新闻，看似没关系，其实可能关联很大，当然，关注“园林资本”也是可以给你点大趋势启发滴，哈哈；

　　3、更细分定位：选择大趋势下的细分，这个细分最好没有既成的老大，你ALLIN后，有机会成为老大，中国市场够大，再细分的行业，也够你好好发展壮大了；

　　4、非连续性转型：找好细分后，老人管老事，新人管新事，考核等都用不一样的，最好是未来能拆分独立发展，也就是非连续性转型的一种。

　　有点可以确定的是，是否能提供价值会成为衡量企业是否能持续成长的重要因素。只有你提供了价值，客户才会买单，只有提供了超额价值，市场才会给你超额利润。

　　园林资本感谢您三年多来的陪伴，我们2017年再见！