大型房屋建筑项目的业主日益重视承包商所能提供的综合服务能力，工程总承包管理模式以其独特的优势开始为业主青睐。施工企业如何适应市场需求，成功地承接和实施工程总承包项目？中国建筑工业出版社最近出版的《EPC工程总承包管理》首次从承建商视角对此进行系统探讨。

　　《EPC工程总承包管理》的著者认为，EPC工程总承包管理的本质是充分发挥多专业集成管理的优势，需要总承包商拥有强大的融资能力、深化设计能力、成熟的采购网络、高超的工程建造管理能力，以及驾驭专业分包商并获得他们支持的能力。总承包商以项目整体利益出发，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目创造增值，为参与工程建造的企业都能获取更多的利润。对此著者分10个专题进行解析。

　　《EPC工程总承包管理》指出了建筑企业从施工总承包项目管理向工程总承包项目管理转变需要面对的几大挑战（EPC即“交钥匙”工程）。

　　首先是通过施工图及其深化设计的协调管理、通过设计优化为工程项目创造附加值。由于我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑业管理结构，使得建筑企业在实施EPC工程时缺少设计能力和设计控制经验。著者结合某大型房建工程的深化设计管理实践，为施工企业解决这一问题提出参考模式。

　　第二，大型建筑企业要实现工程总承包还面临许多体制和机制方面的约束因素。著者王伍仁先生在1984即参与中国建企在海外承揽的第一个总承包EPC（交钥匙）工程——伊拉克的凯菲尔·西纳菲亚的库发坝工程（合同额6800余万美元）。著者认为，从某种意义上讲，国际化的工程项目为大型施工企业工程总承包项目管理提供了实践平台。“领头羊”企业的实践经验将成为一些管理制度、技术规范和标准形成的主要依据。因此，大型施工企业应该在工程实践中大胆创新，及时吸取和总结国际化项目管理实践中成功经验和失败教训。

　　第三，总承包管理对传统的仅仅依靠项目施工成本控制和施工技术优势实现效益的项目管理理念提出挑战。建筑企业要进入建筑业产业链的工程总承包高端市场，不但要拥有一流的施工组织技术，更重要的是具备为业主提供全套总承包管理服务的能力，包括融资、深化设计管理、采购管理、项目管理和社会资源整合等。目前在国内广泛流行的施工总承包模式给承包商提供了发挥其施工技术、进度管理等优势的空间，承建商通过施工方案优化、提高工效等手段仅能控制项目建造成本中所占比例很少的部分要素，所以，只能处在劳动密集型、低效益的行列中。然而在EPC管理模式的工程建造中，对总承包商而言，通过把握设计优化的机会、设计和采购以及施工管理一体化的方式，控制了整个工程的建造成本的主要要素，从而实现了向技术密集、智力密集型、高效益型企业转化和提升。

　　另外该书提出，EPC一体化是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B（Building）就等于EPC（Engineer-Procure-Construct），只有通过EPC模式经历了建设项目从设计到竣工验收、交付使用的全过程管理，才能够真正了解项目建造的全部成本和工期等关键要素。大型施工企业要想成功地实施融资性质的项目，首先要练好企业自身行业的综合基本功，即熟练掌握EPC工程总承包项目的管理规范和实施技术。

　　对施工总承包特级资质企业而言，从施工承包商向EPC工程总承包商转变面临许多新的问题需要解决，《EPC工程总承包管理》的出版对解决这些问题并推动我国房屋建筑领域的工程总承包管理具有重要的现实意义。