一个老妇人每天站在屋里都抱怨隔壁媳妇的衣服洗得不干净。这种抱怨持续下来，老妇人就形成了一种既定的认识：隔壁媳妇永远洗不净衣服。直到有一天女儿回家，帮着老妇人把玻璃擦干净，老妇人才发现是自己犯了错误。但是过一段时间之后，玻璃又会脏起来，老妇人的判断必将再度受到影响。

　　领导和员工之间常常出现这种问题。“要想正确地评价员工，就必须穿越这层玻璃。”

　　企业家若有所思地说道。

　　是什么使这层玻璃存在？

　　记得国内一位知名的学者曾经说过，“中国的人事管理是从皮鞭开始，到文化结束的。”

　　由于历史遗留下来的等级秩序划分和“劳心者治人，劳力者治于人”的等级界定，使得很多企业直到今天仍然实行“人盯人”战术。前不久笔者在湖南一家制药厂做咨询时，对方老总就说到这样的话“我们的领导盯得过来，上什么新的管理模式完全没必要。”由此可见，这种以人盯人为特色的皮鞭模式依然在国内盛行。通过人盯人来实行管理，利用处罚实行激励，这就是皮鞭模式的特色。

　　皮鞭模式的存在自然意昧着领导的场外监督。这种场外监督由于缺乏共同的愿景为基础，最终就常常落实到皮鞭上面。这就造就了领导与员工之间的隔阂。而这种隔阂又使得领导进一步远离员工。于是久而久之，在领导与员工之间就不得不放上一块玻璃。

　　玻璃存在的另一个原因来自于沟通不畅。这有时是因为中层的协调不力，但是大多数时候是因为企业文化上出现问题。

　　我们知道企业文化的健康首先来自于清晰的企业政治和明确的企业战略。但是这两个方面却常常是中国企业所缺乏的。因此，中国企业的文化就常常是个难以治愈的痼疾。

　　企业文化不健康造成内部亚文化的普遍存在，从而使得内部势力划分，信息人为封锁。尽管企业盈利亟须信息支持，但是信息却被随意地封存在不同的角落。在这样的企业中常常出现个人利益超越群体利益、群体利益超越组织利益的现象。这个时候，领导和员工之间就不能不存在一层甚至几层玻璃。但是企业文化的优化要突破亚文化，就在于领导是否能够穿越玻璃，寻求心灵的沟通。

　　湖南某著名餐饮企业去年刚刚改制完成，由国家控股变成领导层控股。企业在改制完成后，也进行了相应的管理变革，但是进行得并不透彻，所以，企业文化依然承袭了当时国营状态的散漫和各自为政。

　　企业领导对这一点并非不了解，但是她也很清楚，要解决这一问题就必须要涉及到领导的称职性问题。而由于当时国企时的人事制度混乱，领导称职性问题非常严重，这也包括总经理自己。由于企业产权分配还处于微妙阶段，所以，管理的天窗并没有全部打开，而原先的弊端也就依然存在。

　　为了得以监视属下，也为了保护自己。领导不得不把办公室和员工们分开。每天透过玻璃监督这一切。她相信凭借自己锐利的眼睛，可以看出哪个人在努力，哪个人心不在焉。但是她所能监视到的，毕竟只是员工坐班的时间，而员工所进行的关键业务都在非坐班时间完成。这就是企业面临的巨大风险。

　　前不久，这种风险终于引爆。在茸终报账的时候，企业的几个授权饭店普遍利润见涨，而总店的利润却直线下滑。老总一气之下，聘请审计人员来进行审查，才发现企业采购环节至少存在10个漏洞。正是这些漏洞的存在，让企业的利润不断地流进个人的腰包。而这几个当事人竟然就是平时中规中矩、极得领导信赖的高级职员。

　　其实该企业的问题早就存在。由于当时该企业是湖南企业中员工收入比较稳定的企业（尽管亏损，但是有很大的成本空间），所以很多政府和国企出来的人员都通过关系进入到该企业。而这些人本来就是拉帮结派、损公肥私的高手，所以，企业早就已经帮派林立、勾心斗角了。等到企业改制之后，虽然各方都得到了一些利益，但是每一方都存在不满。这样就出现了各自谋取利益、彼此心照不宣的现象。而摇身一变成为老板的原总经理还没有从这种擅变的喜悦中清醒过来，企业的利润已经被再度挖空。

　　怎样打碎破璃

　　“要想解决问题，就必须打碎玻璃。”

　　当一个IT企业老总发现自己的员工原来一直没有把自己当作朋友的时候，决定打碎玻璃，把自己的办公桌和员工们摆在一起。

　　该老板从一开始就强调团队协作，所以不断地改变流程，与员工们的沟通也越来越频繁。但是他一直没有发现这个团队的真正瓶颈，那就是他和员工间的物理距离。

　　在中国文化中，领导依赖性是永远难以铲除的民族心理。所以，无论员工彼此之间合作得有多默契，每一个决议依然要努力得到领导的认同。如果是一个优秀的决议，员工往往希望从中获取一份即时的赞许和奖赏。如果是一个劣质的决议，那么员工希望从领导的首肯中逃避责任。这种心理的存在，让领导其实很难跳到团队之外。这就是为什么中国历史上“将在外，君命有所不受”的案例如此稀缺。

　　打碎玻璃，首先打破的是心理距离

　　对于一个大企业来说，需要把愿景织成文化来和员工分享，但是对于小企业来说，则只需要和员工作朋友。这是一个成功的小企业家的心得体会。

　　当老板坐在玻璃的另一侧时，玻璃上面就难免刻上等级秩序的字样。这样的暗示会让员工的信心和积极性受到极大的打击。因为有一种潜意识让员工知道，这层薄薄的玻璃是他永远难以打破的，除非他离开这家公司。

　　某咨询公司的老板发现一个严重的问题。那就是每次在做项目的时候，手下的员工都拿不出创造性的东西来。该老板常常鼓励大家针对项目提出一些个人见解以丰富企业的知识库，但是每次员工们都在等待老板提供原有的模板。为了解决这一问题，老板决定和员工们进行一次彻底的沟通。结果发现员工们不但在工作中和他有距离，在工二千三司乍之外也有很大的心理距离。所以老板决定实施一系列措施。

　　第一，实施角色互换，体验彼此工作感受。

　　经过认真地思考老板做出一个让他解都感到吃惊的决定。让员工和自己轮流作项目经理，以此来打掉员工的宿命感，消除心理距离。

　　果然在项目中，有机会领导老板，操作整个项目的员工们开始全身心投入了。几个项目之后，员工们已经把企业当作自己的家，普遍有了一种主人翁的感觉。这样的感觉让企业的知识管理得到了前所未有的发展。

　　第二，打破办公隔壁，实现无距离沟通。
　
　　除此之外，老板把自己的办公桌从经理室搬出来，来到办公大厅里，与员工坐到了一起。

　　大家工作时间一起探讨业务，工余则一起开玩笑、侃人生。他逐渐发现一直以来企业存在的问题在员工的心中早就有了答案。时至今日，该老板的经营目标已经从每年百万收入变成让每位员工年收入百万，而自己的收入则自然地提升了几倍。

　　打碎玻璃，更主要地在于打造一种文化

　　当古典组织理论学者韦伯定义经理的职责时，就已经发现组织的最大问题在于沟通。企业的最佳状态在于充分沟通，而充分沟通的关键在于有一种可持续的沟通体系。但是缺了沟通的积极性和创造性内容，再好的沟通体系也将失去价值。所以，打造一种沟通文化，建立学习型组织是当今企业普遍面临的挑战。

　　国内某知名电子商务企业很早就实行了“Automation”（全自动化）管理。通过电子系统进行业务跟踪和员工监督，并且根据历史数据进行业绩考核与薪酬提取。这样的一个体系坏可谓不先进，但是企业的业务并没有很明显的进步，而且在同行业中逐渐走向劣势。

　　经过反复的探求，终于发现，原来企业的问题在于沟通不够。

　　业务信息中所承载的是某一项业务的发货、付款、保险理赔等业务流程上的信息，是框架信息，但是这些信息只是历史信息。而客户信息则蕴藏着企业的未来。从客户信息到行业信息意昧着战略价值的提升，而创新信息则是电子商务公司的核心价值。但是企业虽然建立了信息高速公路，却不能够吸引来员工的“彩车”光临。因为缺乏一种让大家努力创新和分享创新的文化。

　　员工的创新沟通不仅在于创新的定价——员工定价和企业定价，更在于员工对于创新的界定——属于企业还是属于自己。一个好的文化关键不在于让员工接受企业定价，并且把创新界定为企业所有而在于员工的定价能够与企业定价吻合，员工的利益与企业的利益一致。

　　正是从这一个思路出发，老板给自己定了一个确定的职责，这就是创新收集和管理。对于每一个创新，员工都会接到老板的回复和红包。甚至一些员工的创新得到了老板的投资。正是在这样的制度下，企业形成了一个人人争创新和分享创新的优秀文化。

　　打碎玻璃，是组织优化过程中不可回避的关键一步。只有老板和员工的障碍被攻破，组织才能真正地走到一起。