从70年代初期到80年代初期，三次的国际石油危机导致美国经济发展的“黄金时期”基本终结，欧美等发达国家的经济开始出现滞涨，在金融界的压力下，政府与企业被迫大幅削减投资的经费，一些项目在实施过程中被终止。企业对项目的投资也变得相当谨慎。如何能够保障项目能够在指定的工期内及预算下完成项目交付便成为各政府部门及企业成功的要素。

　　刚在1969年成立的PMI面对了这次机遇，为PMI的发展带来积极的一面。在一批志愿者的共同努力下，项目管理知识体系(PMBOK)草案文件于86年完成，87年草案文件首次发行，1991年被承认为ANSI标准。PMBOK第一版正式于1994年发行，后于1996年第一次修订，最新的第四版也在去年(2008)发布。项目管理知识体系的应用改变了美国政府及国际企业在项目实施期间的管理方法。有效地对成本，质量，资源，时间等方面达到投入最少化，收益最大化，尽可能达到让项目在指定工期内及预算下完成项目交付的基本目标，PMBOK已经广泛地在各行业中被接受及应用。

　　过去十年，PMBOK被引进中国后，我国政府及企业也在不断尝试应用有关知识，让项目能够在指定工期内及预算下完成项目交付。但部份项目经理误以为只要在项目实施的过程中加上项目管理的元素便可以达到项目管理的目标，这是项目管理知识应用的一大误区，尤其是IT项目，能源及科技研发项目等方面，成功应用的比例不多，大部分项目仍然不断超时，超支，未能做到投入最少化，收益最大化的成果。

　　非专业的发展

　　项目管理知识体系中的九大领域及五大进程必须结合项目的交付流程并行实施，才能够达到预期成果。同时项目管理是一门管理科学，建立于各专业领域的技术及知识上，但不是结合在各专业领域的技术及知识中。根据PMI调查数据显示，项目管理在项目进程中会占用10%至15%的项目时间和12%至18%的项目经费，但在过去数年研究国内项目实施过程中，鲜有在项目计划中看到这些额外的工作量和预算。

　　这些额外的项目管理经费在我国企业高层管理人员的眼中多属于不必要的开支，所以多委派高级技术人员同时担任项目经理的职责，但在技术上的工作量并没有下调，导致大部分项目经理的工作重点仍然停留在技术实施上，项目管理工作只在需要递交项目状态报告或进度汇报的时候才局部执行，项目组员的报告简单整合后便上呈，对报告内容没有进行任何分析，对项目状态及进度缺乏评估，对保障项目如期完成的重要因素，如成本，资源，风险，采购，质量及变动方面的定期管理及评估工作多未能有效实施。在这种情况下，项目管理在企业中的应用只能培养出一批非专业的项目经理，未能真正达到项目管理的预期目标，更不能保障项目能够在指定工期内及预算下完成项目的交付。

　　项目状态与里程碑

　　我国项目的一个比较特别情况，是在项目进程中无法清楚知道项目的实际进度和状态。因为我国技术人员习惯把一个项目的结构分解后，分别交由不同的技术人员负责。这些子项目有本身的生命周期，变成一个项目中有多个子项目同时进行，里程碑是依据各子项目的进程规划，所以会出现一些子项目可能符合进度要求，一些子项目可能受到延误，也有可能一些子项目提前完成。导致一个项目的进程中有多种状态，使项目经理未能准确把握项目进度(见图一)。

项目经理圈子

图一：我国企业惯用的工作分派及进度管理模式

　　以子项目里程碑作为进度管理的基础，是基于我们对项目结构分解的应用单纯从技术交付的思维来进行规划的结果。最大的问题是项目经理缺乏一个全面的项目进度视野，同时各子项目里程碑间的关系没有办法在进程中连接起来，在最后阶段需要进行整合的时候才发现各子项目的最终交付未能达到预期理想，必须进行修改后才能完成项目交付。这也是大部分项目经理认为在项目管理知识应用上最难把握项目进度的主要原因。

　　当各子项目本身成为一个独立项目的时候，项目管理的工作将更繁复，基于项目本身缺乏一个完整的里程碑，项目经理基本上没有办法可以对项目的时间，进度和开支加以监控，更没有办法对项目的整体风险和最终质量进行定期评估，导致最后需要不断对子项目的交付进行修改和整合，严重影响项目交付时间，成本和质量。

　　国际企业的进度管理模式是建立在项目里程碑上，项目工作结构分解后的子项目工作将依据项目里程碑的交付进行分派。项目经理对项目本身的成本，时间，资源，质量和风险的评估和进度是依据项目里程碑的完成日期为指标(见图二)。也能够知道在关键路线上的工作未能如期按照里程碑的时间完成交付，项目的状态便受到延误。

图二：国际企业惯用的工作分派及进度管理模式