上次在安徽一个企业给他做内训，之前我跟他沟通，说成本管到什么程度，困惑在哪里，他说以前做预算管理觉得不到位，为什么？材料都是他们买的，合同都是他们签的，我跟他们结算肯定收不了什么钱，我们成立成本中心，做成本总监，把所有的采购和和约我管理，到今天基本比较有底，合同怎么签的，采购成本是多少我有底了，我困惑是什么？设计管不了，设计成本超了的时候图纸已经超了肯定超了，所以现在困惑是管不了设计口。

　　今天发现这个成本一定是各个端口做出来的，总经理第一负责人，最后问责老板。没有这个组织架构的责任切分，没有表单约束引导很难，为什么老是落实不了，有什么问题，有人说公司里面我要跟设计接轨，但是设计很多东西根本到不了我这里，我去找人家要，刚开始朋友说关系不错，我电脑的东西你可以拷走自己分析，人家的东西拷了看不懂分析半天没用，下次再找人家不给拷了，东西随便给你出问题人家负责。

　　一个企业人家这个设计施工图出来了，成本测算没有，他说没有图，不知道设计到什么程度，我找设计的，怎么跟成本不沟通，他说我以前做很多设计，中间有很多修正的，谁规定交成本部，他不会来拿吗，对接很困难。设计老总说我应该配一个预算员，随时帮我算账，公司设计总监提这样的问题有的公司老板听了，所以预算员有，设计部设一个，成本部设一个，成本部肯定有了，工程部也得有。最后结果他们算账肯定不一样，各自把握不同，标准不同。我跟设计总监说你要想配一个预算员你认为可控，算的准了，没法说准不准，没法说，自己更说不清。大家说搞设计的有成本控制的，成本部说了，我这里要有懂设计的人，招了一些懂设计的，全了，都有了，搞工程的人说做方案优化我要懂结构，设计部说除了懂方案也得懂结构，所以在一个公司里我曾经见过有三个结构，设计部一个，工程部一个，成本部一个，然后开一个方案讨论会，三个人干的一塌糊涂，这个东西很多结构方案都是各有利弊的，对规范的理解，看你怎么考虑这个问题，吵的一塌糊涂，正好我去了，老板说你评判一下谁说的对，我说我加进来后四个人吵，这会还开不开。类似这样的很多公司里是没有理清楚，从架构到职责，最后落实责任，设计做设计工作，设计成本哪些要做，提交给别人什么东西，别人给你什么东西，这不是某一个部门想努力就能做好的，是一个公司层面的事情。

　　我们需要考核体系，也是对我们很大的保障，现在公司不考核的不多，肯定要考核，这种考核在各公司会有，考核落实到成本口有很多弊病，有什么问题？老板设成本节约奖，很多老板说一定要有成本节约奖，没有这套目标体系没有这个东西节约奖哪来的，最后就是嘴巴大的多要指标就能节约了，还有专业比较牛的中间很多东西不做了，又节约了，这是不是可以拿下？可以，拿到最后的结果就是一系列问题都出了，产品品质问题，影响销售问题，质量问题。这是一个，我们说成本节约奖一定要系统考虑设置这些东西。

　　我们说动态考核，很多人问作为集团有这么多项目，我怎么样考核成本超没超，作为集团这么大公司管这么多项目可能只是成本偏差度这个指标，很多企业用，这个什么时候体现，动态成本什么时候体现，动态过程管理能力到不到位？到最后才能知道成本超没超，到最后就滞后了，所以要从一个指标延伸出对所有业务工作的诸多考核指标，考核到具体工作中。

　　考核体系对我们影响非常大，没有动态考核肯定不行，动态考核体系必须有手段落实，否则一定是严重滞后的。还有考核指标如果设置不当的话会给我们带来很大问题。人力口老板定的，不能指望给我们这么多东西，老板比较宏观，站的高看的远，他想的问题可能层面比较高，我在一个企业里曾经碰到这样的事情，项目全国各地开，每个月报月报，超了，至于超了合适不合适，为什么超肯定有背景，老板看了，连着看两个月老板说烦了，每个报什么意思，找我要指标，这样子，跟人力口说，下个月各公司考核里加一条说成本一票否决，只要动态成本超目标了这个月考核没有了，不管怎么样，考核不及格，真的一个公司这样做。老板今天突发奇想，因为他从这个点有触动很生气要压制这点遏制这点，这个指标真的可以遏制，从今以后你的动态成本只能小于等于目标成本，等于算是客气的，最终等成本全部水落石出的时候，老板想找我，大不了我走人，你能怎么样，老板自己买单。这个在考核体系里变成很多指标制订影响非常大，这个时候你想成本报的及时准确完整，还想调成本，或者过程中动态监控不可能，谁这么傻，一报成本我这个月奖金没了，为什么出现很多，很特别的东西，很多管理导向导致的结果。你真的想做好的话制约的平台必须有，这些硬件的东西，架构、制度流程、考核能力是硬件要求，专业口人才培养，成本管理意识提高也是需要的。

　　这个架构涉及到什么问题，很多企业是跨地域经营的，规模和项目管理能力和管理半径不同，一定要首先设置管控模式，有这么多种，有什么优势劣势留意一下，这个必须选，选完了才能找到架构应该怎么设置。

　　这是通常标杆企业用，也是我们向大家推荐的，成本管理的架构，标杆企业是拿这样的单元组合成大集团，集团怎么管，区域怎么管，公司怎么管，每个项目怎么管，是这样大的体系，我们今天拿出一个单元看。也就是说你管项目甚至是多项目，几个项目，这个时候管成本怎么管，明显是矩阵管理。

　　我们不去关注太大企业，就说最小的，成本到底怎么管，公司职能部一定有成本部门，有成本总监管成本，成本部里一定有造价师，怎么办？放到项目上去，放项目上一定要跟项目走，如果造价师没跟项目走，真有这样的，在深圳一些小的企业在东莞一个月去一次，发生什么他不根本不管，只要远离项目深层的东西绝对不知道。

　　另外一点所有的管理是为了经营目标，是为了项目的良性运营，项目运营要有速度，不跟项目配合项目运营跟不上肯定不行，一定要有人在项目是必须的。有人在项目上，而这些人归谁管归谁考核，谁给奖金谁说了算，所以要归项目经理管，今怎么算，明怎么给，今急了这个付了，这个要定加紧定，项目经理说了算，我发现回来成本超了。我们说你不归项目经理考核，你的人来不来，工作不工作我都不能管怎么保证紧密结合，成本跟项目经理走，全部归我，变成成本和项目打架非常厉害，职能部高高在上，项目经理自己招预算员。

　　这种情况怎么办，矩阵里面这样走的时候这里要找一个平衡，怎么找平衡，这是双向的，两边都有考核，都要考核，都要管理，怎么找一个平衡度，两边要兼顾的，全放项目上没用的，要做成本控制，做预算没有问题，做成本控制不能全放项目上，不跟项目不可能，都有考核的比例，都有管理职能。

　　重庆一个公司说这些人都是我招的，都归我管，但是我把他们放下去很快发现导向性走了，我怎么能够履行管理能力，我怎么办，比如公司奖金可能都给细数，但是怎么算，确实控制不了，一下去一两个月不见面怎么管，后来我说其实很简单就要一个权利，人事的调配权，人是你的，你用人事调配权就可以，今天你发现他在这个项目上工作总是不听你的，你把两个项目换一下，你公司一定有综合管理，很多公司变成光杆司令，必须有一个综合成本管理，管每个项目动态监控有月报，工作标准，咨询公司什么工作标准，你们每个人什么工作标准，所有要求统筹管理，综合岗位要求能力非常高，这个人必须综合，你下面的人要交换的，你的工作标准必须要统一，定期要进行培训，要轮岗，好多公司集中采购容易打架，后来有个老板把项目经理调过去做集中采购，矛盾在不同角度感受，我说你有调配权，这个必须管理。

　　这是一个成本管理里最基本的架构的单元，还有很多公司尝试不同模式，从架构到我们的授权体系，到职责到后来的制订表单这些都是我们基本的工具，成本口需要制度、流程、表单，这些东西设计职能，采购职能等等这些东西要报到他的里面，这是制度是公司的不是一个部门提的，很多要求是以你为中心编的，以前讲制度流程，现在制度流程各个公司变成什么，每个部门自己编，每个专业口自己编自己的职能，都围绕自己的中心，那个公司都是小太阳找不到大太阳，所以大家围绕自己转，绝对转不到一起。对公司工作有什么要求可以拿出来，符合公司要求的，这些制度怎么去放到各个专业口里做集成。

　　我们谈半天成本管理做这做那说这个东西怎么考量我们做一个结果，要想达到这个结果需要最基本的保障，因为没有这种基本保障会出现什么问题，很多公司说怎么一天到晚成本找我的麻烦，让我干这干那，最后都进入你考核我们都围着你转。

　　基本成本管理这块思路我们达到一些共识，共识之后接下来到了基于我们成本管理思路、定位、目标和我们要做的事情再来看公司谁管成本。谁管成本？怎么管？需要什么样的人？你的公司需要不需要成本部，大家说这个成本是全员负责的，最后结果很多公司出现全部负责等于全部不负责，没办法落实责任，责任找老板，很多公司建议大家需要成本管理部门，如果公司很小可以设成一个岗位，一个组也行，但是需要这样的机构，需要成本管理机构，这个是我们前面谈的，需要这样的机构做什么，这个机构怎么定位。

　　这个机构成立了，老板说今天任命你为成本总监，让你自己招兵买马建立自己的团队，我高兴了，我成本肯定可控了，我养这么多管成本的人，一定要把成本管好，老板说的也没错，接下来怎么管好，必须给公司法提要求，这些要求必须在公司层面落实下去，不是我自己能做到的。

　　我一个朋友在广州，原来做很多年预算，很专业，最后公司做很多项目，老板说要建立集团，最信任的这个人，做10年了，让他做成本总监，待遇也到了，职位也到了，对你的要求是这几个项目成本目标偏差不能超过3%，告诉你这个项目1个亿，那个项目1亿5，偏差不能超过3%，，这是我对你这个岗位的要求，剩下不管，他说老板对我的考核要求就是成本不能偏差3%，我说1个亿3%不少钱，但是结果呢，只要没有手段落实不管3也罢5也罢没有控制力，最终我对结果负责我要有相应管理工具，必须建相应管理工具，落实下去，否则不行。一定要落实下去，这个部门定位是什么？成本的统筹，我把成本目标体系怎么建怎么优化怎么细化怎么落实，落实完之后怎么看作的怎么样，我动态评估，启动公司很多管理工具。

　　成本部是这样的定位，定位如果再延伸下来，做这样的定位之后怎么搭建。今天业界多数成本部都是预算部这样的，这个没有错，这些人对成本比较熟，有一点大量预算员组合在一起管理高度会有一些问题的，这个是另外一个概念。还有的公司是在财务部下设成本中心。在一些小的公司，老板抓财务，每个公司老板都抓财权，他抓财务的时候甚至他的脑子里是成本和财务分不清，财务报表上成本是一个数，他认为财务应该管成本，他这样想没有问题，但是有一点你不要告诉我说公司核算财务的核算成本帐的人管成本，他什么东西都不懂，是脱节的，如果你想在财务部下一个中心衍生出来的应该知道这个成本部干什么。

　　在一些小企业有这样做的，也没有问题，定位清楚是干什么的，你去做这样的工作，汇总的工作，有协调，动态监控工作。先想清楚成本部到底干什么，在你的工作因地制宜的完成职责，预算员预算部门衍生出来的，今天这个统筹可能给财务了，成本优化策划他管，只要定位清楚这个部门没有大问题，但是要定位清楚，不要产生概念上的偏差。

　　构建之后接下来用人，对成本管理要求比较高和金融挂钩，要和设计接轨，一些节点采购很多东西要懂，要协调等等要求很高，要求高结果怎么办？成本部是不是变成一个全部的人才全聚集起来？肯定不是，肯定不可能公司全变成小游击队，所有专业口都配置全。配不全怎么办，要全才，成本部要全才，全才太难了，公司能找出一个相对比较全才的做成本总监很不容易，全面的人才不可能配的起来，怎么办？我们要确立自己的职责，我们是统筹协调的指挥部，把你的职责定义清楚，你做不到的一定有人做到，你是做财务的不懂预算，公司有预算部，你是做预算的不懂设计，有设计部，做指挥部的事情。可能没做过统筹不知道怎么管，该做什么，你可以参考其他企业一些做法，每个口怎么分解责任，怎么下指标，这个指标怎么落实的时候要和专业接轨，设计怎么管，和设计接轨，大家商量设计怎么管，你把制度做起来，动态信息应该怎么管，每个月给你什么，怎么分析做一个综合的考虑。这是成本部需要什么人员构成，明白自己定位，公司怎么组建的，这些职能要想清楚。

　　从我的一个预算员怎么变成造价师，要做造价管理，相对层面高点，从造价师到地产公司的成本管理，怎么统筹管理，这时候成本部的人员你怎么样的背景组成的。成本部是这些人组成的，我们的头有的副总管成本，或者有的公司老总管成本，有的就算是老总管，下面是一个专业的岗位会有一个专业的副总或者专业总监，成本一个专业带头人管理人员有成本总监，谁来做？这个人的能力导向定位对整个成本部的管理情况和公司成本导向影响非常大。因为必定他是领导。

　　所以今天我们拿成本总监出来当靶子，我们要求他有什么能力，我们大家想做成本总监的位置的时候，我们怎么才能做到管成本的负责人的水准，这个成本总监门槛，我们提一提，基本要求，起码要理解地产业务与成本管理体系，也就是说这个管理体系他要懂，成本管理跟乙方结算的时候不要算错了，既然定位这个事一定做好也只能做好，他必须理解这个业务和管理体系，一定要有统筹协调，大家本来做预算出身的比较专业，但是沟通能力有限，各专业口对接能力有限，只能说这个贵了那个少点，那个能不能便宜点，所以人家说成本的人来了就会砍价，就会比大小，别的不懂，做到这个层面不能这样，要有协调能力，协调各个端口怎么大家一起做，这是必须的。