项目经理汇总各个核心任务负责人提供的信息后，便可以构建里程碑的交付方案。综合相关任务的工作计划，资源，任务及工作的起始和完成时间，采购及外包方案，任务经费，里程碑交付说明等信息让管理委员会及专家组进行评估及会审。回应委员会及专家的质疑及修改里程碑的交付时间表等工作。委员会在完成评审后授权项目经理开始实施里程碑的交付。

　　进度管理不折腾

　　在如此庞大及历时两、三年的项目里程碑交付过程中，项目经理不可能要求每一个组员定期提交工作报告。过去习惯的周报及每周例会也只能增加组员的工作量，对实际的管理工作没有任何效益。项目经理应该考虑月报，季报及年报等方式，关心任何没有在里程碑交付计划中的任务和工作，管理的重点在于那些任务及工作未能如期完成，并定期评估里程碑中余下的工作量是否合理，是否能够如期开展和完成，不用浪费时间去审阅那些己经完成的工作。这样才能够更有把握在指定的时间内完成里程碑的交付。

　　项目管理应用精髓

　　本人不是农务专家，上述内容仅依据项目管理的思维对开展“全民小康”项目的认知和不折腾的意义做出简单的论据，让项目经理能够明确理解项目管理应用的主要精神和项目管理的真正意义在“不折腾”这三个字中。能够把握好“不折腾”，便能够成为一个优秀的项目经理。如此庞大的项目当然需要项目管理办公室的构建，才能做到资源共享及信息流畅的结果（也可能因为项目办缺乏明确的责任及组织影响任务的交付）。

　　编写这篇文章的另一个目的是论述本人对胡锦涛主席的“全民小康”,“和谐社会”这两个战略目标的认知和“不动摇，不懈怠、不折腾”的战术应用思维，带出项目管理如何能够在国家政策中扮演更重要的角色。

　　同时希望改变过去一些人士对项目经理的要求必须拥有项目相关技术或行业知识的思维误区。尤其是大型项目，其中更包括多种专业知识和各类科技的应用。项目管理知识如何能够在项目中灵活的应用，在不同的情况下完成明确的任务交付，做到知人善用，让项目在“不折腾”的思维下建立明确的交付成果。

　　项目管理不是在项目中加插一些管理的工作，是依据项目的独特交付过程建立适当的、并行的管理模式和规范。这个管理模式和规范包含了美国PMI颁布的项目管理知识体系中所描述的9大独立内容，必须能够与项目本身的交付过程相辅相成，才能够体现项目管理应用的最终效益：不折腾。

　　作者简介：

　　自七二开始从事软件开发，过去37年曾任职于多家信息科技企业，包括IBM,DEC,Unisys,Tandem,BellCanada,AndersenConsulting,ANZ银行集团和满地可银行等跨国公司。积累近四十年的IT及科研项目经验。曾分别在澳洲，德国，英国，中东，非洲，新加坡，马来西亚，香港，台湾，中国，加拿大，美国等地担任项目总监、助理副总裁，副总裁等高层职位，负责多项数十千万美元的重要国际项目。有丰富的组织，管理，营销，业务支援，软件开发，科技策略，咨询顾问等经验。

　　2002回国后从事教育、研究及管理咨询等工作，任教于清华大学国际工程项目管理研究院，中国科学院工程管理学院，北京航空航天大学软件学院，南开大学软件学院，澳大利亚墨尔本大学及加拿大西蒙费莎大学特聘教授，负责项目管理及软件工程等研究生课程。为多家国营科技企业提供项目管理咨询，项目管理体系建设，软件工程技术应用咨询等服务。主要研究方向包括项目管理与创新和创新管理等领域。曾撰写超过30多篇有关软件工程，科技研发，项目管理及科技创新等文章在国内及国外多家国际专业媒体发表。是美国PMI专业资格认证管理委员会(CGC）项目集管理资格认证（PgMPCC）委员，国际专业创新管理协会(ISPIM)会员，中国管理科学研究院改革及发展研究所研究员，美国FIIMA创新管理联盟创会委员，美国PMworldToday及PMForum国际编委。